EP120: BluWheelz - Cómo integrar la AT y la marca del empleador

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con los líderes en el espacio de reclutamiento y aprender sus mejores prácticas para transformar la forma de contratar.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

‍

Lydia: Bienvenidos a otro episodio de All-In Recruitment by Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana nos acompaña Pranay Prakash, CHRO de BluWheelz. Es un placer tenerte con nosotros, Pranay.

Pranay: Gracias por tenerme aquí, Lydia.

El viaje de Pranay en el espacio del talento

Lydia: Pranay, cuéntanos tu trayectoria en el sector del talento. Habrás visto algunos cambios fundamentales en el sector. ¿Hay algo que te gustaría compartir?

Pranay: Ha sido un viaje bastante largo y creo que la contratación, per se, se ha considerado el punto de entrada más fácil en el espacio de RRHH para alguien que empieza recién salido de la universidad. Desde mi primer trabajo en Adecco, que por entonces era la mayor empresa de dotación de personal de la India, pasando por varios proyectos en Reliance Retail y Videocon Telecommunication, hasta los últimos diez años en varias empresas emergentes de gran éxito. Se trata de un juego muy diferente, porque hay que escalar muy rápido. Pero lo divertido es que tienes que encontrar soluciones, porque la empresa no puede sufrir por una persona menos en el equipo.

Así ha sido el viaje. Creo que he tenido la suerte de contar con un montón de mentores y colegas muy buenos a mi alrededor que siempre me han ayudado, me han echado una mano y me han guiado a lo largo de todo el proceso. Ha sido un viaje muy emocionante, y todavía estoy reclutando para muchos puestos. Ese es un aspecto del espacio de talento que probablemente no decaiga. Están surgiendo muchos buenos talentos. Algo que he observado desde mi experiencia personal, que ha cambiado -o evolucionado, más bien- es la mentalidad de los talentos que llegan a la reserva de talentos o a organización.

Desde que empezamos con los Baby Boomers hasta los Millennials, pasando por la Generación Z, etcétera. Ha habido un cambio muy fuerte en la mentalidad de la gente. Hubo un tiempo en que la gente nunca cambió vacantes en sus vidas. [Se aferraban a un organización durante mucho tiempo, hasta que empezaron a cambiar de vacantes por unos pocos dólares, hasta que ahora miran más allá del dinero, el papel, la cultura y ese tipo de aspectos. Así que ha sido un viaje muy divertido todo este tiempo.

Comprender el talento ha sido el mayor reto, así como su mentalidad y demografía. Creo que eso cambia mucho en cada sector y en cada zona geográfica. Y lo más divertido para mí personalmente ha sido que cada vez que conoces o entrevistas a alguien, conoces a una persona nueva cada día. Una nueva personalidad, alguien a quien nunca has visto antes, y todavía no he encontrado a dos personas que estén absolutamente en sintonía.

Desde los responsables de contratación hasta el candidato A, pasando por el candidato B (mentalidades diferentes, personas diferentes, antecedentes diferentes), hay que hacer que funcione. En definitiva, un viaje muy enriquecedor, creo que la parte más enriquecedora de mi trabajo.

Evolución de la mentalidad del talento

Lydia: ¿En qué fase de contratación se encuentra BluWheelz actualmente y en qué áreas clave se está centrando?

Pranay: Tiene dos partes. Una es organización , que intentas construir, como ocurre con la mayoría de las nuevas empresas. Empiezas de cero, das pequeños pasos, escalas, corres y das un salto.

La segunda parte es BluWheelz en concreto, que opera en una industria que está evolucionando. Los vehículos eléctricos en la India son todavía un juego muy nuevo. Ahora mismo no tenemos suficiente talento porque nosotros mismos somos ajenos a todo el concepto, y la gente aún se está acostumbrando. Pero la otra cara de la moneda es que, como el propio sector está en una fase tan incipiente, no hay suficiente gente que entienda cómo funciona un vehículo eléctrico, cómo vender un vehículo eléctrico frente a cualquier otro vehículo, o cómo mantener un vehículo eléctrico frente a un vehículo normal con motor de combustión.

Así que esas son las habilidades que todavía están evolucionando, y todavía tenemos que averiguarlas porque la empresa tiene que crecer. Y tenemos que idear muchos modelos. A veces tenemos que probar. Hay veces en que hemos descubierto algo, pero sólo es lo bastante bueno para llevarlo de uno a diez, pero no lo bastante bueno desde el punto de vista de llevarlo de diez a cien, porque eso es un juego de pelota totalmente diferente.

BluWheelz es una mezcla de obreros, empleados, técnicos, no técnicos y todo tipo de gente. Sorprendentemente, nadie sabe exactamente qué hacer con los vehículos eléctricos ni cómo hacerlo. Así que estamos descubriendo ese camino nosotros mismos. Por lo general, buscamos a gente que esté dispuesta a recorrer ese camino con nosotros en lugar de buscar a alguien que, si sale al mercado en busca de un profesional de ventas con diez años de experiencia en la venta de vehículos eléctricos, en la India no hay ninguna persona así en este momento. Así que tendrás que encontrar la manera de hacerlo.

Lydia: Entonces, ¿dónde se busca [ese talento]? ¿Cómo se amplía ese tipo de búsqueda? Y si se trata de una cuestión geográfica, y hay que asegurarse de que son locales, ¿cómo asegurarse de encontrar el tipo de talento que probablemente esté dispuesto a trasladarse a su zona?

Pranay: Como no se dispone fácilmente de esa experiencia, hay que buscar a personas que, en primer lugar, se alineen con la causa que se intenta promover. Dos, que estén de acuerdo con la visión que intentas promover. Tres, que estén dispuestos a crear ese ajetreo y ser parte de ese ajetreo para ti. Y luego la gente que tiene un poco de esa inteligencia o solucionadores de problemas, por lo general.

En los niveles inferiores, se necesitan personas muy centradas en la ejecución y el funcionamiento. Así que si cometen un pequeño error, el impacto es muy pequeño. Todo organización no se ve afectado, ¿verdad? Pero a un nivel superior, si esos errores ocurren, entonces eso es un problema más grande que usted está mirando.

Atraer talentos con visión, no sólo con salarios

Lydia: Hablando de planes que cambian y evolucionan constantemente, es necesario que evolucionen para estar en una economía sana, como la industria de los vehículos eléctricos.

En términos de estrategias de adquisición de talento, Pranay, ¿cómo se asegura de que este sea el ingrediente clave para alinear sus estrategias de adquisición de talento con los objetivos generales de la empresa?

Pranay: Este es un error que creo que muchas grandes organizaciones acaban cometiendo a veces, y las startups lo cometerían probablemente mucho más. Es mirar la adquisición de talento puramente desde el punto de vista de la contratación y no alinearlo con lo que la empresa quiere lograr, ¿verdad?

Un ejemplo muy clásico de ello podría ser -y este es un error que la gente sigue cometiendo- echar gente a los problemas. Eso no resuelve nunca el problema porque, una vez que se adquiere ese hábito, se piensa: vale, más gente lo resolverá por ti. Y eso no ocurre porque todavía no tienes a los cerebros adecuados trabajando en ello.

Entonces, ¿cuál es el objetivo más amplio que intenta alcanzar? La persona que está entrevistando o evaluando en un momento dado, ¿se ajusta en cierta medida a ese objetivo más amplio? Si es así, se le incorpora y juntos buscan soluciones.

Seguimos buscando personas que puedan construir esas soluciones y cocrear esas soluciones para nosotros. A partir de cierto nivel, nadie entra en el sistema con una sola entrevista o una entrevista con su línea directa de subordinación. Ahora mismo tenemos un sistema de entrevistas interfuncionales, en el que todos los que llegan a un determinado nivel y más allá -normalmente mandos intermedios y superiores- tienen que hablar necesariamente con dos, tres o cuatro personas diferentes de todas las funciones.

A veces, si ninguna de estas personas está disponible por una razón u otra, el director general o el fundador tiene que intervenir y realizar la entrevista. Y luego hay una especie de interrogatorio rápido. ¿Hay alguna bandera roja clásica que usted vea? Nuestra teoría es que si no hay señales de alarma, puedes intentarlo.

El segundo reto es que, en esta fase inicial de la empresa y del sector, las organizaciones no tienen mucho dinero que ofrecer. Así que convencer a alguien que gana probablemente 40, 50, 60 o 70 lakhs al año para que baje a tal vez un lakh al mes más algunos ESOPs, y luego preguntar, ¿estás en esto a largo plazo con nosotros? ¿Quieres que participemos juntos?

Así que esa alineación también es muy importante. ¿Deja escapar a candidatos muy buenos y sólidos por limitaciones presupuestarias? A veces no queda más remedio. Ése es el tipo de diferenciadores clave. Por eso, a partir de un determinado nivel, la gente tiene que ser entrevistada por un montón de personas antes de que siquiera les consideremos para una oferta.

Lydia: ¿Cómo se asegura de que la captación de talento y la marca de empleador, por ejemplo, estén estratégicamente integradas en lugar de funcionar por separado como entidades totalmente distintas?

Pranay: Sí, creo que es una pregunta muy válida y en la que es muy fácil cometer un error, porque mucha gente que conozco, con la que me reúno y con la que interactúo ve la marca del empleado -o la marca del empleador, más bien- de forma aislada, lo cual es el mayor error que se puede cometer.

Lo bueno es que, como organización, ya estás creando una marca más grande y tu marca de empleador puede apoyarse en esa marca. No puede ocurrir de forma aislada, y no funciona al revés. No se puede crear una marca de empleador muy buena pero tener una marca de producto muy pobre. Eso no puede ocurrir. Se crea una marca de producto y la marca de empleador la acompaña.

Pero creo que los mayores embajadores de la marca son, uno, tus empleados actuales. Si les das el reconocimiento adecuado, ¿por qué estás contento? Quiero decir, este organización es un caos total, pero usted todavía está sobreviviendo con nosotros. ¿Por qué estáis aquí? Y creo que los mejores embajadores son las personas que han abandonado organización. Aquellos que son típicamente ex alumnos de cualquier organización. ¿Van a salir y dejar una buena palabra en su círculo para mi organización?

Lo menos que puede hacer es facilitar el proceso de salida. Por lo tanto, el proceso no empieza en realidad cuando se pone en contacto con un candidato. En realidad, empieza cuando el candidato o empleado se va de su empresa organización, porque ese es el problema más fácil de resolver. Crear esa experiencia no es difícil.

Cuando la gente nos conoce en el mercado, nuestros clientes hablan bien de nosotros. Eso me ayuda a construir una marca para organización, y mi marca de empleador va un poco a la par. He tenido casos en los que la CSAT de algunos clientes era muy alta porque habían experimentado nuestros servicios. Y un par de personas de esos clientes se acercaron a nosotros diciendo: "Oye, ¿puedes contratarnos? Porque creemos que estáis haciendo un trabajo increíble y queremos formar parte de él".

¿Cómo se consigue que alguien quiera participar en lo que uno hace? La cultura general, la apertura a la discrepancia, la apertura a lanzar ideas -que a veces pueden acabar no conduciendo a nada práctico-. Esas son las cosas que hay que vender.

Tampoco estamos obsesionados con la cultura de organización, porque, por elección o por casualidad, todas las organizaciones, desde el primer día, tienen una determinada cultura que empieza a forjarse. Así que nadie debería decir: "Vale, voy a moldear esa cultura y cambiarla por otra". Cambiar esa cultura a los tres años de existencia de organizaciónpuede probablemente destruir organización.

Por eso, nos proponemos no hacer nada de eso, ni las cosas convencionales que la gente intenta hacer. Nuestras entrevistas nunca giran en torno a preguntas como: "¿Este tipo encajará culturalmente?". Porque, para ser honestos, es una operación de 15 meses. No sé cuál es mi cultura. No puedo definirla hoy. Es demasiado pronto para mí. Toda mi atención se centra en la construcción del negocio. Pero hay algún tipo de cultura que existe dentro de la organización que se creó.

Éstas son algunas de las cosas que, en lo que respecta a la marca del empleador, creo que funcionan muy bien. Estoy 100% seguro de que pueden funcionar increíblemente bien para muchas organizaciones. He visto esto en mi anterior organización, donde en particular cuando usted va alrededor de la contratación de gente de tecnología. Obviamente, los buenos recursos pueden ser caros. Si juegas el juego del dinero, siempre habrá otra persona dispuesta a pagar más de lo que puedes pagar o permitirte.

Y luego, al igual que cualquier otra iniciativa de marketing o branding, la marca empleador también tiene que personalizarse a veces para un público o población determinados. Lo que a mí me gusta puede no gustarle lo mismo a otra persona. Así que, ¿cómo me vendes a mí ese puesto y organización y cómo se lo vendes a otra persona? Eso puede variar. Cuanto antes lo averigües, mejor será para organización y mejor y más rápida será la marca que acabes construyendo.

Y luego, el primer punto que mencioné -y que deseo reiterar- es lo bien que eres capaz de apoyarte en la marca general del producto que estás creando. Si tu producto global no funciona, cualquier marca de empleador que crees se reduce a cero.

Estrategias proactivas de contratación para sectores en rápido crecimiento

Lydia: También ha hablado de otro tipo de motivación que tienen en cuenta las nuevas generaciones cuando encuentran un trabajo que les interesa. Puede que se fijen en el ámbito y la cultura. Cómo enfocan la contratación cuando se trata de puestos muy especializados?

Pranay: No creo que los fundamentos básicos hayan cambiado mucho al respecto. Por ejemplo, si le preguntas a alguien de 40 o 40 años que sea aficionado a los coches o que esté muy metido en el tema de los coches y los vehículos, esa persona puede abrir el capó y hacer de todo con el vehículo cuando se trata de motores diésel. Pero cuando se trata de vehículos eléctricos, todo el mecanismo cambia. Todo lo que se puede hacer con un motor diésel o de gasolina, no se puede hacer con un vehículo eléctrico, porque son más delicados.

Pero ese talento no está disponible. Nadie está formando ese talento ahora mismo. Así que hay que volver a los orígenes, a la mesa de dibujo. Se buscan alianzas y hay determinadas funciones para las que siempre se va a seguir contratando, no las más simples, sino las más especializadas que van surgiendo de vez en cuando. ¿Cómo se construye un sitio web proceso de trabajo ?

Por ejemplo, volvimos al Consejo de Competencias del Sector Logístico y le dijimos: "Vale, oye, vosotros formáis a mucha gente en logística, ¿no? ¿Por qué no colaboran con nosotros? Os ayudaremos porque tenemos contactos con todos los fabricantes de equipos originales y con todos esos tipos. Te conseguiremos vehículos, y haremos parte de la instalación. ¿Por qué no empiezan a formar a personas que puedan mantener vehículos eléctricos? Ya sea mantenimiento programado, preventivo o post-facto, lo que sea. Porque nadie lo sabe".

Lo mismo ocurre cuando se contrata a un conductor. Ahora mismo, sólo hay un número limitado de vehículos eléctricos en el país, sobre todo en la parte de carga. Cuando quieras contratar conductores, no encontrarás conductores que hayan conducido antes un vehículo eléctrico. Así que, invariablemente, se contrata a un conductor que ha estado conduciendo un vehículo con motor de combustión interna (ICE) o un vehículo con motor diésel, y luego se convierte a esa persona en conductor de un vehículo eléctrico. ¿Cómo está funcionando ese proceso de transición? ¿Lo han resuelto?

¿Siempre se forma a la gente una vez que entra, o se puede establecer un mecanismo que permita formarlos previamente y luego seguir contratándolos? En estos momentos, el mantenimiento es un nicho para nosotros, desde una perspectiva puramente operativa. Pero, ¿cómo crear ese proceso de trabajo en el que, a medida que uno se expande, tiene el talento preparado?

Ahora mismo operamos en 17 ciudades. Puede que dentro de unos meses lleguemos a operar en 100 ciudades. Cada ciudad necesitará uno, dos o tal vez un número X de personal de mantenimiento. Puede que no tengas una colaboración externa fiable en todas partes, y tendrás que poner tus propios recursos. ¿Cómo conseguir 200 personas de mantenimiento en unos meses?

No puedes traerlos a todos y gastarte un montón de dinero en formarlos durante dos semanas. Algunos reciben la formación y otros no la aprenden. ¿Y qué se hace con ellos? Si quieres desplegar a esas personas en 100 ciudades, no puedes convocarlas a todas, formarlas y luego enviarlas de vuelta. Es un proceso totalmente distinto y muy costoso.

Entonces, ¿cómo encontrar esas asociaciones en las que esta formación pueda impartirse a distancia? Así se puede distribuir al personal por las ciudades. Ya están formados y puedes desplegarlos allí, listos para empezar a trabajar.

Equilibrio entre rapidez y calidad en la contratación

Lydia: Cuando se trata de contratar con rapidez, ¿cómo se equilibra esa necesidad de ser realmente rápido en la contratación y asegurarse de que la calidad del candidato también es buena?

Pranay: De nuevo, hay dos partes. Una es el segmento clásico de los obreros, en el que acabas contratando en masa. Se necesitan 200 conductores al mes, etc., porque hay que apoyar la expansión y el crecimiento. Ese es un problema totalmente diferente. Es un problema que ha sido descifrado en gran medida por, digamos, todos los jugadores de logística o los jugadores de comercio electrónico. Y en mi experiencia pasada, lo he resuelto.

Tienes muchos apoyos externos que puedes buscar -tal vez agencias de empleo, socios, plataformas en línea, etc.- que se especializan en este tipo de contratación. Puedes subcontratarlos. En lugar de tener cinco reclutadores para esta población, si te pones en contacto con proveedores, tendrás acceso a 200 reclutadores, mientras que tú, como organización, nunca tendrías 200 reclutadores. No tiene ningún sentido comercial.

Y, por otro lado, están los puestos que exigen un determinado conjunto de aptitudes, normalmente de cuello blanco, como los llamaríamos, a falta de una expresión mejor. Apostamos mucho por la gente que sale de la universidad. Desgraciadamente, la colocación en la universidad no ha sido muy buena en los dos últimos años. La gente busca vacantes, y algunos de estos chicos son muy listos. La generación más joven es mucho más inteligente de lo que yo probablemente era cuando salí de la universidad.

Algunos de estos chicos están realmente hambrientos y quieren hacer cualquier cosa, porque necesitan, uno, conseguir un trabajo, y dos, hacer carrera. Y ese es el otro factor diferenciador. Cuando hablas con un candidato, puedes ofrecerle un trabajo, que es algo muy transaccional -presta una serie de servicios y se le paga por ello-, u ofrecerle una carrera, que es una asociación a más largo plazo, en la que la persona ve su crecimiento en ello.

Así que apostamos mucho por estos jóvenes. Alguien que salió de la universidad hace dos meses y sigue buscando trabajo nos escribe al azar. Nos aseguramos de que al menos alguien hable con ellos, aunque solo sea una conversación de cinco minutos. Entonces averiguas si puedes encajar a esta persona en algún sitio o si necesitas crear un rol, y lo exploras más a fondo.

Cuando la gente te tiende la mano, simplemente no les dices que no. Es algo en lo que creo que está trabajando mucha gente, y espero que se resuelva antes de lo esperado porque es una oportunidad enorme. Se pierde a gente buena por su incapacidad para redactar currículos. No se les contrata para que redacten currículos, sino para que hagan un trabajo completamente distinto.

De ahí mi aversión personal -aunque sé que es una palabra muy fuerte- a rechazar a la gente por su CV. Si alguien se ha puesto en contacto contigo, se ha esforzado y te ha llamado cinco veces en un mes, al menos habla con él. Quizá esa persona valga algo. Pero en lugar de eso, miras el CV y dices: "Vale, no es match el JD que tengo porque este es el JD", ¿no?

La descripción del puesto la escribí yo. Hasta qué punto entiendo ese papel es otra pregunta que debe hacerse el responsable de contratación. Es una forma muy tradicional de ver las cosas. No estoy diciendo que sea mala o buena -ha funcionado bien para muchas organizaciones durante mucho tiempo-, pero teniendo en cuenta el tipo de demografía que está entrando en la fuerza de trabajo, no creo que vaya a funcionar mucho más tiempo.

Lydia: ¿Qué tipo de rasgos cree que debe tener ahora un reclutador cuando examina distintos tipos de CV, especialmente los que entran en un sector que es tan nuevo y que acaba de abrirse paso en el mercado?

Pranay: Creo que, cuando estás hablando con alguien, o si alguien ha llegado a la fase de tener una interacción física, ahora, si tienes un montón de currículos, entonces prefieres utilizar una herramienta y quizá una plataforma basada en IA o algo así. Les pides que respondan a un determinado conjunto fijo de preguntas, o a un conjunto aleatorio de preguntas generadas al azar, algo así.

La herramienta de IA analiza esas respuestas y te dice: "Vale, puedes hablar con este tío, no puedes hablar con este tío", o cualquiera que sea el resultado, ¿no? Ese es uno. Pero una vez hecho ese paso, y si esta persona está hablando con una persona real y no con un sistema o un algoritmo, tienes que entender si la persona va a hacer preguntas. Como director de contratación, yo me encargo, o nuestros equipos se encargan, de conseguir una persona que reúna el 70% de estos rasgos, y el 30% restante se encargará de formarla.

Lo que hay que comprobar es si la persona es formable. Si la persona es entrenable, es lo suficientemente buena. Solo tienes que invertir algo de tiempo en esa persona y obtendrás los resultados que deseas. Estos son algunos de los rasgos que hay que tener en cuenta: si la persona se atascará con las situaciones, si seguirá esforzándose y si será capaz de comunicarse si se atasca. Porque todos nos atascaremos en algún momento con determinadas situaciones. ¿Y qué haces en ese caso? ¿Te lo guardas para ti, o simplemente te sientas en silencio? Porque lo intenté cinco veces y no pasó nada, y llegué a 10 personas, escalé un correo electrónico. Así que cuando hago este tipo de preguntas de la experiencia pasada de alguien, y alguien dice: "Así que una pregunta típica sería, bien, esta situación sucedió, y ¿qué hiciste? ¿O qué harías tú?" "Bien, enviaré un correo electrónico a mi superior inmediato". "Vale, tu jefe no respondió a ese correo electrónico durante dos días. ¿Qué haces?" "¿Qué puedo hacer? Mi jefe no respondió", ¿verdad? Así que eso es una bandera roja para mí.

Si la persona dice: "No, le llamé, le envié un mensaje de texto, le volví a escribir y seguí intentándolo hasta que se solucionó o el director volvió y dijo: 'No podemos hacer nada al respecto'", esa respuesta no la puedes controlar, ¿verdad? Pero demuestra que la persona fue persistente y quiso hacer el trabajo. Al fin y al cabo, necesitas personas que puedan hacer el trabajo por ti. No necesitas gente que lo sepa todo, porque en el fondo todos sabemos que no lo sabemos todo, sobre todo en un sector como el nuestro, en el que nadie sabe nada ahora mismo. Lo mismo ocurría con Zomato o Swiggy sobre su entrega hace unos años. Todo el ecosistema de las startups se ha construido en torno a personas que han persistido a pesar de todo. Y así es como se construye una empresa, y ese es el tipo de gente que necesitas para entrar.

Capacitación en el sector de los vehículos eléctricos nuevos: Un modelo de "formación de formadores

Lydia: Así que en términos de donde BluWheelz es, es realmente campo verde. Así que, ¿dónde estás con L & D, o lo que es el énfasis en la formación y el desarrollo?

Pranay: Para nosotros es muy importante. Para todos los sitios web organización es importante, pero en nuestro caso lo es más porque el tamaño del sector es muy pequeño e incipiente. Así que no hay una persona fácilmente capacitada que pueda venir a trabajar para ti. En esta fase de organización, al menos, no puedes seguir desarrollando tus capacidades internas para formar a la gente. Quizá en el futuro tengas un equipo, una estructura y todo eso.

Pero entonces, ¿qué haces como negocio principal? Los vehículos pueden proceder de Tata Power y de todos los OEM. Tenemos acuerdos con ellos, no sólo para que nos den sus vehículos, sino también para que nos proporcionen sus conductores formados, que pueden formar a mis conductores y a mis chicos de operaciones, que pueden seguir formándolos. Es el modelo clásico de "formar al formador", sin un único formador o un formador estructurado, como organización con nosotros. Pero luego tengo 15 formadores que forman a gente para mí en cada ciudad, para cada OEM.

Pero nos aseguramos de que cada vez que llega un nuevo conductor, motorista u operario, lo ponemos en contacto con el OEM correspondiente de la ciudad o el concesionario de la ciudad, y recibe formación sobre ese vehículo en concreto. Si hay cinco tipos diferentes de vehículos, tiene que pasar por cada uno de ellos, porque mi supervisor tiene que conocer los entresijos de cada uno de ellos. ¿Qué pasa si el vehículo se para de repente en medio de la carretera? ¿Qué tengo que hacer?

Así que esas respuestas rápidas como ¿a quién llamas? ¿Hay alguna pequeña reparación que puedas comprobar tú mismo y luego decir: "Vale, mi vehículo ya está bien", porque ha ocurrido algo sin importancia? No eres alguien que coge una llave inglesa y todo y empieza a abrir el vehículo, porque eso es lo que todos solíamos hacer en el pasado. Porque se trata de vehículos diferentes.

Así que ahí es donde estamos en el L&D en este momento. Obviamente, es muy importante, porque nadie sabe nada. Los OEM saben lo que han creado o lo que han fabricado. Tienen a su propia gente que conoce a fondo los vehículos. Nosotros nos limitamos a clonarlos y les decimos: "Vale, ¿podéis formar a nuestros chicos? Porque nuestros chicos utilizarán pronto su vehículo. Si su vehículo deja de funcionar, le llamaré y le echaré la bronca. Así que mejor, formad a mi persona, y así ambos quedamos contentos.

Lydia: Y por último, Pranay, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en el espacio del talento hoy en día? Sé que antes has hablado mucho de los rasgos y de varias formas poco convencionales de ver los distintos segmentos de la adquisición de talento.

Pero para quienes se inician en la contratación o incluso quieren hacer carrera en la adquisición de talento, ¿qué consejo les daría?

Pranay: No seas tímido a la hora de hacer algo. Afronta las cosas de frente y comunícate con tus interlocutores, las personas para las que estás contratando. Intenta convertirte en parte de la empresa y no sólo en un reclutador. Porque ninguna de las personas de su empresa quiere escuchar a su personal de RRHH o de adquisición de talentos; están preocupados por su negocio. Si les hablas de su negocio, si eres capaz de narrar tus problemas al empresario, muchas veces, según mi experiencia, los empresarios entienden tu problema, y a veces aportan soluciones maravillosas que tú, como reclutador, no eres capaz de hacer. Así que mantener esa comunicación es muy importante.

También es muy importante entender el negocio. Por qué es importante esa función te ayuda a venderla a los candidatos que acabarás contratando. La forma en que esa función añade valor a organización es algo que, de nuevo, es muy importante responder, porque es un factor diferenciador entre alguien que ha sido contratado y alguien que está contribuyendo.

Así que, para cualquiera que quiera entrar en el ámbito de la contratación y empezar una carrera, recuerden que no es una carrera de velocidad, es un maratón. Cuando aspiras a convertirte en jefe de AT, jefe de adquisición de talento o jefe de marca, es un largo camino de 10, 12 o 15 años.

Ser un pez grande en un estanque pequeño a veces te proporciona un aprendizaje inmenso. La otra cara de la moneda es que muchas cosas no estarán estructuradas y tendrás que ingeniártelas. Así que busca un mentor que pueda ayudarte y guiarte, porque de vez en cuando todos nos atascaremos de nuevo. Y entonces, dentro de organización, probablemente no habrá nadie que te ayude, porque nadie tiene esa experiencia. No es una tarea muy difícil. Todos los puestos se cubren en un momento u otro.

Lo que diferencia a los reclutadores de los buenos reclutadores es la rapidez con la que son capaces de cubrir esos puestos con las personas adecuadas. Esa es la única diferencia. Yo trabajo en un puesto y tú trabajas en un puesto. Ambos somos buenos reclutadores, con la misma experiencia y la misma exposición. Podremos cerrarlo. Tú puedes hacerlo en dos meses. Yo tardaré seis meses. Eso es lo que te hace mejor reclutador que yo.

Lydia: Muchas gracias, Pranay. Es una información muy valiosa sobre cómo te estás introduciendo no solo en un sector, sino también en un grupo de talentos que es absolutamente nuevo en todo este sector de los vehículos eléctricos.

Para quienes nos escuchen y quieran entablar una conversación con usted y saber un poco más sobre lo que hace en BlueWheelz, ¿dónde pueden dirigirse a contacto ?

Pranay: Tengo un perfil de LinkedIn bastante decente. No digo que no a ninguna de mis solicitudes de LinkedIn. Cualquiera que quiera ponerse en contacto conmigo puede hacerlo fácilmente. Es la forma mejor y más fácil de ponerse en contacto conmigo. Envíame un mensaje o una invitación y nos pondremos en contacto.

De hecho, paso mucho tiempo hablando con gente joven, porque creo que todo lo que he aprendido, si puedo transmitirlo, será de gran valor. Ya estoy recopilando todas mis experiencias. Así que quizá a mediados del año que viene todo eso salga en forma de libro estructurado. Eso es lo que intento hacer.

Empecé ese viaje escribiendo libros, pero luego resulta que es un viaje mucho más difícil que leer un libro. No creo que lo retrase mucho. Básicamente, es el quid de todo lo que he aprendido a lo largo de todos estos años. Así que si he hecho algo que merezca la pena, lo encontraréis ahí. Si he hecho algo en lo que he metido la pata hasta el fondo, lo encontraréis ahí.

Lydia: Estoy deseando ver que Pranay. Gracias por compartir y, de nuevo, gracias por su tiempo y por unirse a nosotros.

Hemos conversado con Pranay Prakash, CHRO de BluWheelz. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.