EP111: Wise - Cómo la asistencia técnica y la dirección pueden alinearse en materia de competencias

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Gabriele Galassi, de Wise. Es un placer tenerte con nosotros, Gabriele.

Gabriele: Gracias por recibirme, y encantado de conocerte, Lydia.

El espacio de las personas

Lydia: Gabriele, cuéntanos un poco más sobre tu trayectoria y tu paso al espacio de las personas. Qué es lo que más te atrae de este sector?

Gabriele: Empecé mi carrera en el sector de la televisión y me dedicaba a los negocios. Pero cuando tuve que dirigir un equipo y asumir responsabilidades de liderazgo, me di cuenta de que mi pasión era el talento, cultivar el talento y mejorar el rendimiento.

La verdad es que me divertía mucho más mejorando a mi equipo. Así que pensé que necesitaba convertir esto en un trabajo. Como muchos, empecé por donde tenía más crédito: formando a la gente en las habilidades que había adquirido en mi trabajo.

Tenía mucho crédito en la calle, me gusta llamarlo, pero también volví a la universidad y empecé a reciclarme en Psicología Organizacional y luego como psicóloga coach. Fue un viaje muy largo que hice en paralelo. En cuanto a cómo empecé, fue en un puesto de formación en BBC Studios para poner en marcha una academia de ventas. Después de esa experiencia, tuve mi consultoría. Cuando terminé mis estudios, lancé mi consultoría, y fui independiente durante cinco años, trabajando a través de tantas organizaciones diferentes en el espacio de desarrollo de talento y adquisición de talento también.

Fui entrenador y conferenciante. Di clases en la Universidad de Kingston y en la Universidad de Birkbeck, en el Reino Unido, sobre formación y desarrollo, que es una disciplina muy seria dentro de los cursos de grado y posgrado en psicología organizativa. Se trata de las teorías del aprendizaje, la educación de adultos y cosas por el estilo. Eso me llevó a donde estoy hoy en Wise.

Traducir los conocimientos académicos en aplicaciones prácticas en el lugar de trabajo

Lydia: Entonces, ese módulo académico, o mejor dicho, ese módulo de enseñanza que realizas como práctica, ¿cómo has transferido ese conocimiento o lo has aplicado a tu función en Wise?

Gabriele: Creo que existe un enorme desafío. Ha habido un enorme desafío entre el mundo académico y el mundo de los profesionales. Siempre hay investigación en Psicología Organizacional, especialmente en el campo del aprendizaje y el desarrollo. Es asombroso. Tenemos estudios muy sólidos sobre la transferencia del aprendizaje, por ejemplo, como todos esos factores que predicen el éxito del aprendizaje, pero también tenemos muchas aportaciones sobre la evaluación del impacto del aprendizaje, por no hablar de todas las teorías de la instrucción.

Entonces, ¿cómo se organiza una experiencia de aprendizaje para que tenga éxito, para que la gente aprenda realmente lo que uno quiere que aprenda? Creo que trasladar la experiencia académica al trabajo es increíblemente fácil. Te sientes como si tuvieras un poder adicional con toda esa riqueza de conocimientos y, obviamente, también sabes cómo manejarlos. Porque la investigación y el mundo académico pueden ser increíblemente difíciles de manejar a menos que estés entrenado para reconocer lo que es sólido y lo que no lo es.

Al revés, quizá, como profesor siempre he sido bastante pragmático. Creo que en el trabajo me llaman académico; a veces me llaman Profesor Gab en el trabajo, y en el mundo académico, como conferenciante, me conocen como profesional. Así que he navegado por los dos mundos, a veces con un poco de frustración porque nos gustaría que la gente supiera más en ambos lados. A veces me frustra que los estudiantes sean demasiado académicos y decirles: "Oye, no vas a durar ni un día en organización si lo enfocas así". Pero por otro lado, como profesionales, nos gustaría que supieran entender un poco mejor la investigación.

Lydia: Siempre se trata de allanar un nuevo camino, ya sea en el mundo académico o aportando nuevas ideas a ambos lados. Supongo que ahí es donde se produce el verdadero empuje, en términos de tu papel en Wise.

En este puesto global, usted es Jefe Global de Personas en Desarrollo Organizativo, ¿qué áreas ha priorizado dentro de Wise?

Gabriele: Sí, Wise resuelve un problema de la vida real, ¿verdad? Cada uno de nosotros lo experimenta cuando sale al extranjero, y por esta razón, simplemente buscamos personas que piensen primero en los clientes o que estén obsesionadas con los clientes, y al fin y al cabo hacemos lo mismo para las empresas de todo el mundo. Igual que hacer que el dinero viaje más rápido, de forma más cómoda, en última instancia gratuita y transparente. Así que, cuando se piensa en trabajar en un sitio web como organización , tan orientado a la misión y al cliente, la forma de trasladar esto a la estrategia de personal es empezar por las personas ante todo.

No somos en absoluto el tipo de RRHH que opera desde la torre de marfil e impone marcos. Creo que responsabilizamos a nuestros interlocutores comerciales de ser muy relevantes y demostrar nuestro impacto en todo momento. Partimos siempre de su experiencia como talentos dentro de Wise. Creemos en diseñar todas nuestras intervenciones no sólo pensando en nuestros clientes, sino con nuestros clientes presentes en la sala. Incluso hacemos la planificación juntos.

Lydia: Cuando dices que tus clientes están en la sala, ¿cómo funciona eso? Quiero decir, ¿cuál es el proceso que hay detrás? ¿Es algo continuo? ¿O se trata de una especie de grupo de discusión puntual, por ejemplo?

Gabriele: Sí, además de las sesiones de reflexión y de escucha, y de los talleres de creación conjunta, diría que la mayor parte de lo que hace mi equipo, desde el desarrollo del liderazgo hasta la incorporación a la empresa e incluso la formación obligatoria y de cumplimiento, empieza en una sala en la que podemos sentarnos con las partes interesadas de nuestra empresa y entender qué es lo que realmente necesitan y qué tipo de aportación pueden hacer a nuestro trabajo para que lo que hagamos sea, ante todo, relevante para ellos.

Creo que, al fin y al cabo, los recursos humanos basados en pruebas son, de lo que todo el mundo habla, en mi opinión, el 50% de las pruebas que hay que utilizar son las opiniones de las partes interesadas de la empresa.

Hay datos, por supuesto, porque a veces se pueden ver patrones de datos, y se puede ver la visión de una manera que las partes interesadas de negocios no pueden. Así que también hay que utilizar los datos y, por supuesto, la investigación de los líderes, las tendencias del sector o una especie de estándares o mejores prácticas del mercado. Todas estas cosas combinadas te dan una práctica basada en pruebas, pero para mí, el 50% proviene de las partes interesadas de la empresa.

Más allá de las métricas tradicionales de RR.HH. para medir el éxito

Lydia: En este sentido, se trata de grandes iniciativas puestas en marcha, sobre todo para comprender las expectativas y objetivos en tiempo real y muy actuales dentro de la propia empresa, procedentes de las partes interesadas. Entonces, ¿cuáles son sus medidas de éxito en estas iniciativas particulares, por ejemplo?

Gabriele: Sí, más allá de lo que supongo que le gusta o no a la gente, que es la forma estándar en que solíamos medir las intervenciones de RRHH, creo que la esencia de nuestra relevancia es el impacto que podemos tener en el negocio. Así que estoy orgulloso de muchas iniciativas que medimos.

Algo que me viene a la mente, por ejemplo, es el trabajo que hacemos, tanto en Adquisición de Talentos como en gestión de talentos conjuntamente. Es un esfuerzo conjunto que hacemos en Wise en el programa que llamamos Wise Start.

WiseStart es un programa que engloba todos los programas en los que buscamos, contratamos y desarrollamos a principiantes, graduados, aprendices, becarios, pero también a personas que quieren cambiar de profesión con academias internas, por ejemplo. Este es uno de los mejores ejemplos de verdadera asociación y colaboración entre la adquisición y la gestión de talentos.

Hablando de cómo medimos las cosas, por ejemplo, con este programa en particular y con una cohorte muy central de graduados que contratamos cada año, hemos podido demostrar que, gracias a la contratación precisa y al desarrollo que pusimos en marcha para estas personas, tanto desde el punto de vista del aprendizaje como de la gestión del rendimiento, ahorramos horas y horas de tiempo a los jefes de equipo.

Hicimos mucho de orientación y tutoría nosotros mismos con los novatos, pero también contribuimos significativamente a su autonomía. La velocidad a la que eran capaces de ejecutar ciertas tareas era mucho mayor gracias a nuestra intervención. Así que, gracias a la forma en que contratamos, pero también a la forma en que acompañamos a estas personas en los primeros seis meses, su camino hacia la autonomía fue mucho más rápido que si nos hubiéramos limitado a presentarles al equipo en plan: "Aquí tenéis a vuestros licenciados, y buena suerte", en cierto sentido.

Por tanto, acelerar su camino hacia la autonomía es una medida excelente. Esto es algo que, por ejemplo, nos proponemos hacer también con la forma en que realizamos la incorporación a la empresa. La incorporación a la empresa, desde el punto de vista de la agenda del talento, es muy importante y, por lo general, a todo el mundo le encanta porque es tu primera semana de trabajo. Te miman, te prestan mucha atención, quizá te regalan algo, un almuerzo gratis, y haces algo de networking. No conoces a nadie, así que a la gente le suele entusiasmar. Pero entonces, ¿cuál es el impacto de lo que estamos haciendo? ¿Cómo estamos facilitando la introducción de estas personas en organización? ¿Con qué éxito les ayudamos a navegar por la cultura en los primeros meses?

Y lo mismo ocurre con el desarrollo del liderazgo. A la gente le encanta asistir a programas de desarrollo del liderazgo porque suelen ser un hito en la carrera de una persona. Pero lo que nos gusta medir es: si tomamos un grupo de personas que no ha asistido a nuestra formación por el motivo que sea y lo comparamos con el mismo número de personas que sí lo han hecho, ¿podemos demostrar, seis meses después, que esas personas obtienen una respuesta mucho mejor en términos de calidad de su liderazgo en nuestra encuesta de compromiso?

Medimos estas cosas y estamos muy orgullosos de los resultados que obtenemos. A fin de cuentas, así es como quieres comunicarte con la empresa, porque te da inmediatamente ese tipo de relevancia, autoridad y seriedad al estar en la sala con ellos. No te limitas a ejecutar el trabajo de administradores , sino que contribuyes activamente al éxito de organización.

Lydia: Estas son iniciativas que funcionan muy bien en términos de asegurarse de que la gente está en su propia velocidad a la autonomía, como usted dice. Pero, ¿hay algún reto a la hora de ejecutar esto a escala mundial?

Gabriele: Creo que los hay, por supuesto, pero se trata de la escalabilidad de lo que haces y de diversificar siempre tu agenda de talentos entre algunos trabajos fundacionales y otros personalizados. Tengo que decir que, por supuesto, tengo que responder a eso, que son retos, pero también hay algo de diseño que entra en esto.

Así que creo que depende. Por ejemplo, si tienes una comunidad de líderes bien distribuida, y si trabajas bien con tus líderes, entonces has resuelto el 50% de la cuestión o el 50% del reto. También depende de lo bien distribuidos que estén. Así que, personalmente, uno de los retos que tengo en mi equipo -y somos un equipo grande- pero no tenemos necesariamente la misma cobertura en todas partes. Así que tenemos que compensar, por ejemplo, la falta de facilitadores a veces en unos lugares más que en otros.

Pero Creo que, en última instancia, se trata de cómo diseñas el equipo y de cómo diseñas tu presencia regional. Si lo haces teniendo en cuenta las prácticas de talento, te asegurarás de que siempre haya alguien capaz de llevar a cabo todas las iniciativas.

Pero me gustaría decir que hemos acertado al 100% desde el principio. Porque un programa así depende mucho también de las configuraciones regionales. Así, por ejemplo, en el Reino Unido existe el programa de aprendizaje, pero en cualquier otro lugar del mundo no existe necesariamente la misma configuración. En algunos países, existe una cultura de carreras profesionales tempranas y graduados vacantes. En otros, no es lo mismo. Lo mismo ocurre con la intención. Así que también hay que tener en cuenta esos matices.

Alinear la gestión y la adquisición de talentos para maximizar el potencial

Lydia: Ahora, volviendo a la colaboración de la que hablabas entre la gestión del talento y la Adquisición de Talento. ¿Cuáles son algunos de los retos o barreras a los que pueden enfrentarse los equipos de selección o de talento a la hora de evaluar a los candidatos para que encajen en una estrategia de personal más amplia, por ejemplo?

Gabriele: Creo que los mayores retos para la Adquisición de Talento en este momento giran en torno a encontrar las competencias adecuadas en el mercado. Literalmente, disponer de reservas de talento y, en esas reservas de talento, ser capaz de encontrar las habilidades que estás buscando, y luego la eficiencia del proceso. Por ejemplo, la rapidez con la que se puede dar la vuelta al proceso.

Otro gran reto es el tecnológico. También es una oportunidad, ¿verdad? Pero creo que estamos navegando en un momento en el que es confuso, y probablemente estamos en transición hacia una dimensión completamente diferente, pero todavía no sabemos con precisión qué aspecto tiene.

Pero para mí, los puntos de contacto con el tipo de trabajo en el que me centro, están más en el viaje del talento una vez que hemos adquirido el talento, el principal punto de contacto es en torno a las habilidades. Por lo tanto, en torno a trabajar en la creación de un lenguaje común cuando se trata de habilidades. Siempre se ha hablado de esto, así que es otro ejemplo asombroso de lo que te decía antes: el mundo académico está completamente aislado del mundo profesional.

Pero ahora se habla tanto de organizaciones basadas en competencias y de adquisición y desarrollo de competencias, etc. Los psicólogos organizativos llevan décadas hablando de esto, sólo que ellos las llaman competencias, ¿no? Y ahora todo el mundo las llama habilidades, y de repente, es esta gran revolución, pero en realidad no lo es.

Creo que si el talento, como dimensión, puede alinearse sobre cuáles son las habilidades adecuadas para el vacantes que tienes en el organización, pero especialmente para el vacantes que vas a tener más adelante, como dentro de dos años, entonces la colaboración entre los dos equipos es exquisita porque realmente puede maximizar el potencial. Una vez definido el potencial de organización.

Pero me gustaría -y sé que mi colega de adquisición de talentos piensa lo mismo- que pudiéramos dedicar cada vez más tiempo a alinear las capacidades y unificar la forma en que lo vemos, porque hay mucha coherencia en este viaje si encontramos las clavijas adecuadas para empezar a trabajar juntos.

Lydia: Sí, y en cuanto a lo que comentas de identificar el potencial a dos o tres años vista, y también identificar cómo es el potencial en términos de identificar a una persona con un alto rendimiento potencial, ¿hay algún componente que vaya junto para saber: "Vale, esta podría ser la persona que posiblemente estaríamos buscando"?

Digamos que nos enfrentamos a muchas incertidumbres, ¿cómo se identifica a una persona de alto rendimiento en ese sentido?

Gabriele: Creo que primero hay que decidir qué es un "high performer". La verdad es que muchos equipos de talento y líderes aceptan esta palabra al pie de la letra. Pero al igual que ocurre con conceptos como el potencial, por ejemplo, no existe un único tipo de alto rendimiento. He visto innumerables hilos en LinkedIn de consultores gritando: "Esto es lo que es un alto rendimiento, esto es lo que hace un alto rendimiento". Y, no sé, como psicólogo, advertiría a la gente contra cualquiera que afirme tener la verdad sobre la definición de un individuo. Para mí, es una contradicción, incluso cuando eso es sólo una persona profesional.

Así que si me preguntas: "¿Qué debes hacer?". Creo que vuelves a la mesa de dibujo y observas el talento dentro de tu organización. Si tienes honestidad intelectual, ya sabrás que es un área provisional.

Porque hay mucho que hacer para identificar el alto rendimiento y el talento dentro de organización. Hay que ponerse de acuerdo en muchas cosas antes de poder decir con seguridad: "Estos son nuestros altos rendimientos". Se necesita mucha armonización entre las funciones, tanto a nivel organizativo como a nivel técnico dentro de los distintos departamentos.

Pero digamos que si su agenda de talento está clara, puede empezar por observar a los que han tenido un impacto más significativo en la empresa, los que han sido capaces de sortear los retos y mejorar constantemente.

Y supongo que también puedes observar a tus empleados de bajo rendimiento o, si no puedes observarlos, quizá puedas leer sus evaluaciones de rendimiento y analizar qué ha ido mal en su trayectoria dentro de organización. Con todo ese conocimiento, puedes identificar temas y narrativas comunes y, con esas observaciones, puedes empezar a construir cómo es una persona de alto rendimiento.

Usted aísla las competencias, es decir, las aptitudes, pero con ello en realidad nos referimos a los conocimientos, comportamientos, actitudes y aptitudes técnicas reales que definen un rendimiento satisfactorio en su organización.

Entonces, con eso, abres otro gran capítulo, que es: "Entonces, ¿cómo identifico esas narrativas en un candidato?". Con demasiada frecuencia, nos basamos en entrevistas, y las entrevistas sin duda tienen validez y cierta capacidad para predecir el rendimiento. Pero se podría hacer mucho más. Incluso dentro de las entrevistas, las preguntas de juicio situacional parecen tener más éxito que otros tipos de preguntas. Aun así, veo que muchas organizaciones insisten mucho en entrevistar en función de sus valores organizativos, lo que probablemente no sea una estrategia de futuro.

Hay muchas formas de evaluar, y se ha investigado mucho sobre todos estos métodos de evaluación. Pero lo cierto es que si no sabes qué es lo bueno, y si no puedes elaborar o describir lo que es un alto rendimiento en tu organización, incluso con las herramientas de evaluación más avanzadas, vas a fracasar.

Evaluar el potencial y el rendimiento en carreras complejas más allá de la titularidad

Lydia: Por lo tanto, en términos de todos estos componentes y totalmente entrar, puedo ver cómo tantos factores pueden entrar en juego cuando se necesita para identificar lo que un alto rendimiento en realidad es y lo que realmente significa potencial interno antes de poder mirar hacia fuera. Pero también está la cuestión de si el cargo desempeña un papel en este juicio. ¿Cuánto tiempo ha trabajado alguien en un puesto o cuántas veces ha cambiado? Hay muchas discusiones sobre este tema, con muchos debates sobre si la permanencia, por ejemplo, menos de un año o dos años de servicio es importante o no. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Gabriele: Bueno, es una respuesta complicada. Como alguien que ha cambiado de profesión de forma bastante drástica en algún momento de mi vida, y como alguien que ha pasado de ser consultor autónomo a ser interno en un organización de nuevo, me encantó tener oportunidades como esta, y soy la prueba de que las carreras atípicas pueden tener éxito. Hay mucha gente ahí fuera que puede demostrarlo.

Creo que es una decisión muy subjetiva porque, al fin y al cabo, hay personas que obviamente son capaces de desempeñar una función aunque no tengan suficientes años de experiencia o permanencia en ella. Del mismo modo, hay personas que llevan muchos años en el puesto y aun así no son capaces de rendir al siguiente nivel por la razón que sea.

¿Qué es lo que cambia las cosas? Creo que es tu capacidad para facilitar el proceso a esta persona. Si contratas a alguien que lleva un par de años en un puesto y crees que tardará cinco años en rendir al siguiente nivel, pero aun así quieres darle una oportunidad, sabes que vas a tener que acompañarle en los seis primeros meses de su función. ¿Puede permitírselo? ¿Tiene tiempo y recursos para hacerlo?

Pero por eso mi disciplina es tan fascinante. No trabajamos con máquinas, sino con seres humanos. Y los seres humanos, a pesar de todo el movimiento actual que trata de decir: "Eres de este tipo", ya sabes, la psicología del tipo es tan popular, ¿verdad? Así que eres de este tipo de letra, o de aquel tipo de letra, eres verde, eres azul, eres este tipo de persona - no es verdad. Los individuos son complicados, y las habilidades asociadas a un individuo también lo son.

Sé con certeza que he desarrollado ciertas habilidades mucho más rápido que otras personas. También sé con certeza que hay otras habilidades que no he desarrollado tan rápido como se esperaba de mí, porque tengo un tipo muy específico de cerebro y un tipo específico de enfoque del pensamiento. En contextos diferentes, respondo de maneras diferentes. Es demasiado complejo decir: "Abajo eso" o "Sí, lo apoyo totalmente". Hay consideraciones que hacer en cada tipo de circunstancia.

La importancia de la experiencia vital y la pasión en las carreras de RRHH

Lydia: Por último, Gabriele, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en este espacio tan complicado y tan interesante para las personas hoy en día?

Gabriele: Para empezar, tienes que averiguar en qué puedes aportar algo a la conversación. Para los que cambian de carrera, es importante pensar: "Vale, ¿qué he acumulado en mi experiencia hasta ahora que pueda ser útil en un puesto de personas?". Esta es mi opinión personal, pero valoro el hecho de no haber empezado en RRHH. Creo que eso me dio mucha ventaja porque, durante unos años, trabajé como cliente de RRHH. Pude ver los RRHH como un servicio usuario, y esa perspectiva tiene un valor incalculable cuando más tarde empiezas a dar servicio a una empresa.

Creo que las funciones relacionadas con las personas requieren experiencia vital antes de poder ser realmente eficaz. Otro punto en el que siempre me gusta insistir, y sé que a veces esto enfada a la gente, pero creo firmemente en ello; necesitas tener un deseo incondicional de tener un impacto positivo en la vida de las personas y desempeñar un papel activo en el éxito de la empresa. Hay que dedicarse a ello. No creo que este sea un trabajo en el que puedas durar mucho tiempo a menos que creas que la gente puede cambiar y que puedes tener un impacto basado en cómo eliges hacer las cosas. Ese debe ser un valor fundamental.

Desde un punto de vista más práctico -más que psicología en este momento-, si los estudiantes o futuros estudiantes están escuchando, les sugeriría que estudiaran neurociencia. Cada vez parece más fundamental conocer a fondo los datos y su análisis, así como la forma de contarlos. Aquí es donde realmente hemos encontrado una manera de demostrar el impacto y la relevancia para el negocio.

Por no hablar de la increíble cantidad de tecnología que se está desarrollando al servicio de lo que hacemos. Muchas veces me llaman empresas emergentes para pedirme mi opinión sobre lo que están desarrollando. Me encanta hacerlo, y están ocurriendo muchas cosas, sobre todo gracias a la IA. La próxima fase de la IA será cuando por fin comprendamos cómo puede ayudarnos realmente, porque se aplicará de forma práctica. Por eso, entender la tecnología en las funciones industriales y organizativas es cada vez más importante.

Lydia: Sí, como has dicho, la narración de datos acompaña al análisis y acompaña a la tecnología. Por lo tanto, hay diferentes fases que una persona en el espacio de la gente tiene que mirar con el fin de abrazar realmente ese papel hoy en día, ¿verdad?

Gabriele: Sí. Es un crecimiento orgánico y no creo que puedas establecer todos estos objetivos a la vez. Tienes que empezar por algo y por eso he dicho que empieces por donde puedas aportar algo a la conversación. Empieza por tu experiencia vital. Para mí, la formación era una forma natural de hacerlo. Me encanta impartir formación. También me encanta impartir formación. No creo que me convirtiera en un coach sólido hasta que tuve suficiente experiencia vital. Así que sí, muchas cosas. Hay que ir paso a paso.

Lydia: Muchas gracias, Gabriele, por tus ideas y especialmente por tu tiempo hoy. Para los que nos escuchan, como has dicho, quizá algún futuro estudiante o alguien que esté buscando un cambio de carrera o que quiera saber exactamente cómo puede crecer, ¿dónde pueden contacto para llevar la conversación más lejos?

Gabriele: Sí, claro. Así que tengo una página web donde he guardado un poco sobre mi filosofía y mi enfoque del talento y todos los clientes que he tenido como consultor. Así que es www.thecoachpsych.com y también estoy en LinkedIn. Agrégame si quieres iniciar una conversación. Hasta ahí llega mi presencia social, porque no estoy en ningún otro sitio. Pero sí, supongo que LinkedIn o el sitio web son una forma estupenda de ponerse en contacto y siempre estoy encantada de hacer nuevos contactos y de conectarme a contactos .

Lydia: Gracias de nuevo, Gabriele. Y hemos estado en conversación con Gabriele Galassi de Wise. Gracias por acompañarnos, y recuerden suscribirse y permanecer atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.