EP106: Omoda|Jaecoo Brasil - Cómo aprovechar el ajuste cultural en la entrevista

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Flávio Stanzani Tozetto de OMODA|JAECOO BRASIL. Bienvenido al programa, Flávio.

Flávio: Gracias por recibirme, Lydia. Encantado de estar aquí.

Ampliar el equipo y dar prioridad al ciclo vital de los empleados

Lydia: Flávio, háblanos de tu trayectoria en el espacio de las personas hasta ahora. ¿Cómo te ha ido? ¿Qué es lo más importante que has aprendido? Quiero decir, tienes un papel emocionante y vamos a entrar en eso. Pero hasta ahora, ¿cómo ha sido?

Flávio: Claro. Ha sido genial para mí como persona. Siempre me ha gustado tratar con la gente y sus personalidades. Cuando empecé a trabajar con RRHH, todo cobró sentido. Entendí que el departamento de RRHH es tan importante como cualquier departamento empresarial, porque las personas construyen y desarrollan empresas, y las empresas crean productos y soluciones.

Los responsables de RRHH deben ser capaces de definir estrategias que apoyen mejor a la empresa y a sus empleados. Si no tienes una estrategia de personal clara, no importa lo buenos que sean tus productos, tendrás muchas dificultades.

Lydia: En su cargo actual de Directora de Recursos Humanos y Corporativos de OMODA|JAECOO, ¿cuáles son algunas de las áreas clave a las que ha dado prioridad hasta ahora? Tengo entendido que se incorporó a la empresa el año pasado, ¿verdad?

Flávio: Sí, correcto. En este momento, mis principales responsabilidades como Director de RRHH y Corporativo del Grupo Omoda Brasil son desarrollar e implementar un plan sólido y coherente para ejecutar los objetivos de la empresa en el país. Cuando hablamos de RRHH, hablamos de personas y de cultura. En una empresa global, además de los retos diarios, también tenemos que pensar en todas las particularidades de la ubicación de organización, pero siempre alineados con los planes globales. Por eso, en este momento, estamos desarrollando nuestro equipo brasileño y ampliándolo de acuerdo con los objetivos y necesidades de la empresa, seleccionando la sede que mejor se adapte al posicionamiento de la marca y también estando cerca de los socios estratégicos para los negocios. Además de eso, también estamos desarrollando un plan de carrera que comprometa mejor al equipo, y también estamos haciendo mucho benchmarking con las mayores organizaciones de Brasil.

Así que, alejándome de lo macro para adentrarme en acciones más corporativas, doy prioridad al ciclo de vida de un empleado. Desde el momento en que entrevistamos a nuestros candidatos, que acabarán convirtiéndose en nuestros empleados, hasta el momento en que tienen que ir a la oficina a hacer su trabajo, su experiencia debe ser impecable.

Si queremos que nuestros clientes tengan una buena experiencia con nuestros productos, también debemos asegurarnos de que nuestros empleados tengan una buena experiencia durante todo su ciclo de vida en Brasil. Otras cosas a las que doy mucha prioridad son fomentar un entorno bueno, de confianza y positivo a través de la transparencia con los líderes y sus empleados, así como proporcionar un buen lugar donde puedan coexistir diferentes culturas. Ya sabes, un win-win.

Tenemos muchas nacionalidades trabajando juntas aquí, y con los líderes adecuados prestando atención a lo importante que es equilibrar la cultura y las formas de trabajar, el resultado final podría ser realmente bueno. Así pues, nos encontramos en una situación en la que estamos construyendo todo desde cero, elaborando toda la estrategia, teniendo en cuenta las experiencias pasadas, los datos y la evaluación comparativa, para poder empezar con buen pie.

Utilizar la experiencia pasada para diseñar políticas desde cero

Lydia: Hay una marca china de automóviles que viene a Brasil. Como ha mencionado antes, está en fase de construcción. Entonces, ¿cuáles son algunos de los principios o fundamentos que utilizan para crear políticas de RRHH desde cero para una nueva marca de automóviles que llega a Brasil?

Flávio: Es una gran pregunta. Bueno, yo vengo de la industria de la tecnología y, como sabemos, la industria de la tecnología es muy maduro cuando se trata de tener una estrategia de recursos humanos, especialmente para mí comparar con algunos segmentos tradicionales como la industria del automóvil.

Así que lo primero que tuve que hacer cuando empecé a diseñar políticas desde cero fue utilizar mi experiencia de las empresas con las que había trabajado en el pasado e intentar combinarla teniendo en cuenta nuestras necesidades locales en el sector de la automoción. Tuve que considerar aspectos como la seguridad, la gestión del talento y la retribución hablando con colegas ejecutivos de la industria del automóvil y confiando en sus impresiones sobre las cosas que proponía.

Eso es algo que creo que todo líder de mandato debería hacer, que es apoyarse en las empresas para entender si sus políticas e ideas tienen sentido. Porque al fin y al cabo, RRHH debe apoyar a las empresas, y es responsable de eliminar cualquier barrera que pueda surgir y dejar el camino abierto para que los empleados rindan al 100%.

Lydia: Ahora, ¿cuáles son algunas consideraciones clave, o tal vez algunos factores que son únicos para el mercado brasileño que posiblemente volver o influir en la forma en que el diseño de estas nuevas políticas?

Flávio: Veo algunas cosas a considerar. Primero, definitivamente, la pérdida de mano de obra. He trabajado para otros mercados en el pasado, en otros países. En Brasil, se destaca porque tenemos una legislación laboral llena de peculiaridades, no digo que sea buena o mala, pero lo primero que pensé al escribir las políticas fue: "¿Cuáles son los riesgos que esta política me daría si las implementamos?". Es un pensamiento que tuve porque tuve que descartar grandes ideas por los riesgos potenciales a los que nos enfrentaríamos.

Lo segundo es que el mercado brasileño de la industria del automóvil es realmente fuerte. No podemos encontrar un país como Brasil que sea capaz de vender más de 3 millones de coches al año. Pero eso no significa que la industria del automóvil esté madura en Brasil, desde el punto de vista de los RRHH. De hecho, está lejos de serlo. A veces, las políticas y formas de trabajar, pensaba que eran buenas, pero el mercado brasileño aún no está preparado para tenerlas, porque estamos unos pasos por detrás. Así que elaborar un plan, teniendo en cuenta la madurez brasileña, también fue muy importante para diseñar las políticas.

Lydia: Ahora, en términos de lo que usted mencionó antes de que usted viene de la tecnología es bastante progresista y bastante hacia adelante en términos de políticas y prácticas de recursos humanos, y luego en las industrias tradicionales como la automoción, ¿cuáles podrían ser las diferencias y de qué manera una industria tradicional, o algunas formas de trabajo en recursos humanos en estas industrias, deben avanzar?

Flávio: Esa es otra gran pregunta. Veo que hay un par de formas de responderla: la empresarial y la corporativa. Desde el punto de vista empresarial, todo en la industria del automóvil, que forma parte de un entorno más tradicional, es más grande. Los números son más grandes. Por lo general, en la tecnología, se trabaja en algo específico. Vas a desarrollar una solución muy específica para un determinado tipo de situación, o vas a desarrollar un juego. Cuando se contrata a gente o se recluta a gente, normalmente se trata de piezas de una solución completa. Por lo tanto, la solución en tecnología está muy lejos del lado del empleado.

A veces el compromiso de un empleado de tecnología no es tan bueno porque lo que está haciendo, lo que está haciendo ese desarrollador, está muy lejos del producto final. Mientras tanto, en la industria del automóvil, en el segmento tradicional, tenemos un producto que se conoce exactamente y el compromiso del empleado es mucho mayor. Incluso si el empleado está cansado, puede ver y sentir el producto. Desde el punto de vista de la tecnología, solía ver que nos faltaba mucho compromiso en ciertas áreas, pero en la industria del automóvil, en realidad no, todo el mundo está más comprometido. Este es el lado empresarial.

Otra cosa sobre los negocios es que, como he dicho, nuestras cifras son muy grandes. Siempre estamos tratando con millones y miles de millones. Tratamos con personas influyentes y con la prensa. En la industria de la tecnología, eso sucede, pero no tan a menudo, y también en una proporción menor. Digamos que la exposición es menor.

Desde el punto de vista corporativo, entiendo que el segmento de la cultura en la tecnología es mucho mejor que el segmento de la cultura en la industria del automóvil. Porque, de nuevo, algo que veo mucho en la industria de la tecnología, que la industria de la tecnología está haciendo, es la promoción de los valores de las empresas y las iniciativas que harán que el empleado se sienta bienvenido, y sentir más de un sentido de pertenencia a los valores de la empresa, que no sucede muy a menudo en la industria del automóvil.

Por eso intento proponer esas cosas en el segmento de los coches mucho más a menudo. Así que hay un montón de situaciones en las que podrían tener esos ejemplos porque creo que realmente se ajustan a lo que pedías.

Atraer a los mejores talentos con las competencias adecuadas

Lydia: Crear un equipo desde cero suele requerir, por defecto, atraer el tipo de talento adecuado.

Así que, en términos de identificación de las habilidades adecuadas, o de los tipos específicos de habilidades que necesitas para tener éxito, ¿cómo lo haces en esta fase?

Flávio: Desde el punto de vista de la selección, es muy importante crear tarjetas de puntuación con preguntas predefinidas y respuestas esperadas. Porque podremos centrarnos en lo que queremos encontrar en los candidatos. Pero tan importante como tener la búsqueda tarjetas de puntuación es invertir en los primeros 20 minutos de la entrevista inicial explicando todo a los candidatos para que sepan exactamente a qué se van a enfrentar.

Esa metodología, si puedo comentarlo todo como parámetro de selección porque una vez que exponemos el verdadero reto a los candidatos, ellos también tendrán la oportunidad de evaluar si la oportunidad tiene sentido para ellos o no. Veo a muchos entrevistadores, reclutadores y también jefes de contratación que no invierten los primeros minutos de la entrevista en explicar todo a los candidatos, y eso no es bueno. Crea una mentalidad de incertidumbre ante el candidato, especialmente con una empresa que está creciendo como la nuestra en estos momentos.

Si se tiene un tarjeta de puntuación formateado y se invierten unos minutos en explicar el escenario monetario, los retos, todos los planes y cómo encajaría el candidato en el organización, las posibilidades de encontrar a las personas que saben hacer el trabajo y quieren formar parte de lo que se ofrece son altísimas.

Lydia: Ahora, ese punto de la cultura, el segundo punto que usted trajo para arriba, queriendo ser parte de ese éxito, ese elemento de la cultura. ¿Hay alguna buena práctica a la que tiendan a recurrir cuando se trata de identificar a la persona adecuada para la cultura?

Flávio: Sí, en realidad soy yo mismo. Soy uno de los principales interesados que también realiza entrevistas a los recién incorporados y en mis conversaciones con los líderes, sobre todo con los líderes. Porque ahora mismo estamos contratando buscando primero al equipo de liderazgo, y luego yendo a la parte operativa cada vez que voy a hablar con ellos.

También tengo estos tarjetas de puntuación que te acabo de contar, pero me centro en la cultura. La parte de la cultura en la que me centro requiere un cierto tipo de habilidades que van con nuestros valores fundamentales. Así que en mi conversación con ellos, tengo preguntas específicas con respuestas esperadas que quiero escuchar de los candidatos en las que van a tratar de dar lo mejor de sí mismos para mí, y entonces podría entender lo que realmente son para mí corresponden a los valores que nuestra empresa tiene. Es curioso, porque nuestro índice de candidatos rechazados tiene mucho más que ver con la cultura que con las capacidades tecnológicas. Eso demuestra lo importante que son los valores culturales fundamentales de nuestra empresa a la hora de evaluar a los candidatos.

"El futuro del AT se basará puramente en la entrevista"

Lydia: Voy a volver a evaluar un gran punto allí. Qué papel desempeña la tecnología de contratación, o incluso los datos, en esta fase de planificación y establecimiento de las bases para las operaciones?

Flávio: Como todavía estamos escalando, hay algunas cosas que aún no están del todo hechas, pero la estrategia está bien construida. Somos una empresa impulsada por los datos, por lo que creo que las empresas que no están trabajando en la vanguardia de la tecnología hoy en día, con ella como uno de sus principales aliados, puede que no tengan éxito en un futuro próximo, y sin duda, eso se aplica al área de RRHH.

Por lo tanto, la tecnología debería ser un gran aliado para todo lo que hacemos en RRHH, especialmente con sistemas como ATS y HRMS. Sin embargo, debemos utilizarlos con prudencia. Necesitamos obtener estos números de las herramientas, convertirlos en percepciones y luego idear acciones y medir esas acciones utilizando KPI. También veo que la IA nos ayudará mucho a automatizar muchas de las tareas.

Así pues, el futuro de los RRHH, desde mi punto de vista, se basará en el aspecto humano, que es algo que no puede hacer un algoritmo. Cosas como la redacción de descripciones de puestos de trabajo y la publicación de vacantes están cada vez más impulsadas por la IA. Así que podríamos empezar a utilizar estas tecnologías como una forma de mejorar nuestra calidad y empezar a centrarnos aún más en lo que es realmente importante, que es tratar con las personas.

Veo que el papel de la normalización ha evolucionado mucho a lo largo de los años. Antes teníamos un equipo muy fragmentado en el que diferentes personas se ocupaban de partes del ciclo de Adquisición de Talentos. Hacían algo muy específico para esa parte del proceso de Adquisición de Talentos. Así, una persona se encargaba de la contratación, otra de la selección y otra de las entrevistas y ofertas. Con la llegada de la tecnología, vi que todo el mundo empezó a hacer más tareas. Esto es muy importante porque, al disponer de más herramientas, la gente comprendió que podía hacer más cosas con la ayuda de la tecnología.

Ahora, tal y como está avanzando todo, veo que el principal aspecto de la Adquisición de Talentos se basará puramente en las entrevistas. Se puede publicar un puesto de trabajo sin que intervenga el factor humano. Se puede escribir una descripción decente del puesto sin tener que revisarlo todo con el responsable de contratación. Pero entrevistar a la gente es otra historia porque, de nuevo, hay un elemento humano que es más importante. Estoy acostumbrado a decir que un buen reclutador es alguien que sabe cómo contratar y a quién contratar, pero un buen reclutador también es alguien que sabe cuándo una persona no encaja. El aspecto humano, el comportamiento humano: la tecnología no puede intervenir en ello. Así pues, creo que la llegada de la tecnología nos ha proporcionado muchas herramientas diferentes, y el futuro del AT se basará exclusivamente en las entrevistas.

Lydia: Y por último, Flávio, ¿cuál es tu historia de reclutamiento favorita o más memorable?

Flávio: Pasé casi un año y medio de mi vida dirigiendo un equipo de Adquisición de Talentos en México. Soy brasileño, nacido y criado, pero siento un profundo aprecio por México. Echo de menos a mis amigos mexicanos, pero recuerdo que estábamos de fiesta después del trabajo. Acabábamos de lanzar un producto muy específico. Así que estábamos discutiendo, liderando y simplemente celebrando una fiesta. Entonces empecé a relacionarme con otro empleado al que llegué a conocer mejor en la fiesta.

Después de toda una noche de discutir y hablar sobre las tendencias del negocio, el mercado y todo lo demás, va y dice algo así como: "El tipo de Recursos Humanos que me contrató fue muy bueno porque me sentí cómodo. Vine de Perú a México, y aquí estoy, dos años después". Yo le dije: "¿Cómo te llamas?". Y entonces me dijo su nombre. Tengo muy buena memoria para los nombres, y le dije: "Yo te contraté". Y él estaba como, "¿En serio, fuiste tú?" Eso fue muy interesante.

Reclutamos gente todo el día, durante meses y años, y a veces no nos damos cuenta de la repercusión de nuestro trabajo. Cambiamos la vida de la gente todos los días, y yo cambié la vida de ese tipo. Estuvimos hablando unos años después de que le contrataran, y hablaba bien de mí. Yo ni siquiera sabía que le había contratado. Así que creo que esa historia es muy especial.

Lydia: Sí, es divertido y gracioso, y es realmente gratificante cuando hablas de ello. Es como tener un testimonio directo o indirecto que te llega, y estás pensando que es otra persona, y luego ves los resultados de tu trabajo. Así que creo que es una gran historia. Muchas gracias, Flavio, por tu tiempo y por estas grandes ideas. Te deseo todo lo mejor en tus esfuerzos para construir la función allí.

Para los que están escuchando y quieren conectar contigo y quizá retomar la conversación más tarde, ¿cuál es el mejor lugar para conectar contigo?

Flávio: Claro. Gracias por recibirme, Lydia. Ha sido un placer compartir estas reflexiones personales y profesionales contigo. La audiencia puede contactarme a través de mi página de LinkedIn. Pueden escribir mi nombre, OMODA|JAECOO en LinkedIn. Por supuesto, va a ser uno de los pocos perfiles que aparece por allí, porque todavía somos una pequeña empresa y estamos todavía un pequeño equipo, pero no dude en enviarme un mensaje y conectar por allí.

Lydia: Gracias de nuevo, Flávio. Hemos estado conversando con Flávio Stanzani Tozetto de OMODA|JAECOO Brasil. Gracias por acompañarnos y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.