EP103: WellTech - Cómo atraer a los líderes del talento para construir tuberías

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

‍

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales de YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Luke Eaton de WellTech. Bienvenido al programa, Luke.

Luke: Muchas gracias por tenerme en [el programa.]

Aumentar lo que funciona, reducir lo que no

Lydia: Así que Luke, ¿qué te ha mantenido en el espacio de talento? Hablamos antes de la feria, y has desempeñado varias funciones antes de WellTech. Cómo te has mantenido al día con los cambios en esta industria hasta ahora?

Luke: Esa es una muy buena pregunta de apertura. Ha habido muchos cambios en los últimos años. En cuanto a mi experiencia, obviamente, durante los últimos ocho a diez años, mi papel ha sido incrustado en las empresas de hiper-crecimiento que recientemente han conseguido algún tipo de respaldo VC o de inversión y establecerlos para la escala. Así que el cambio es una parte fundamental de mi función, porque estoy allí para llevar a cabo una transformación, y estoy en un papel de cambio.

En cuanto a cómo nos mantenemos al día, es una pregunta interesante. Una de las principales formas en las que me he mantenido al día de las tendencias en talento y las metodologías que crean los mejores resultados para estas empresas de rápido crecimiento es utilizando metodologías más avanzadas de otras partes del mundo empresarial, llevándolas a la contratación, y utilizando esas metodologías y datos para impulsar las mejores prácticas para decidir lo que hacemos a continuación; no argumentos de autoridad, sino argumentos basados en datos.

Así que, en esencia, mucho de lo que necesitamos para avanzar o sofisticarnos como función de talento ya existe. No tenemos que crear cosas desde cero. Si nos fijamos en los procesos DevOps y los procesos de fabricación, que son excelentes para reducir los residuos, podemos utilizar principios como esos en la contratación, la gestión de proyectos y las mejores prácticas, y las mejores prácticas de gestión del cambio están ahí para tomarlas.

Por lo tanto, las formas en que realmente he seguido el ritmo, y yo diría, cómo el talento se ha convertido en una función más crítica para el negocio, creo que hace unos 10 años, se utilizaba en gran medida como un servicio interno.

De hecho, ahora creo que las empresas que mejor lo están haciendo, sobre todo las que están creciendo rápidamente, son las que están incorporando líderes de talento a la dirección ejecutiva. Los directores de recursos humanos proceden de entornos de contratación en lugar de recursos humanos y cosas por el estilo.

Me he mantenido al día aprendiendo de las unidades de negocio más sofisticadas y de las que llevan más tiempo como socios estratégicos, y utilizando esos principios, incorporándolos a la contratación y empleando los datos para impulsar un ciclo de mejora continua. De este modo, siempre somos más eficientes y conseguimos más con el mismo esfuerzo. También ampliamos los procesos que funcionan y reducimos los que no.

Reducir los residuos es lucrativo

Lydia: En cuanto a la metodología que proviene de diferentes unidades de negocio o diferentes industrias, como decías, ¿cuáles podrían ser algunas de las metodologías más recientes que habéis utilizado en proyectos de transformación del talento?

Luke: Mi experiencia está muy orientada a las empresas que de repente cambian de marcha y crecen considerablemente. Yo diría que una de las áreas más infrautilizadas pero más impactantes del mundo empresarial que hay que incorporar, y con la que he tenido mucho éxito, es Lean y la teoría de las restricciones.

Fundamentalmente, si tuviéramos que construir un coche, hay un conjunto de buenas prácticas que esencialmente dice: "¿Cómo conseguimos que el mayor número de piezas de coche se conviertan en coches en un tiempo determinado?". ¿Cuál es la matemática que rige cómo reducimos los residuos en cada paso, y cómo gestionamos las capacidades frente al volumen?

Es posible que haya oído hablar de algo llamado "fabricación justo a tiempo", es decir, cómo se fabrican los coches. Los fundamentos de estas buenas prácticas existen desde hace unos 60 años. Hace unos 25 años, los ingenieros de software se dieron cuenta de que eliminando los cuellos de botella en el proceso de publicación de software, podían aumentar la cadencia con la que publicaban software hasta el punto de que podían publicar diariamente o semanalmente si querían, en lugar de un gran proyecto cada seis meses. Eso es DevOps.

Esos procesos de fabricación, esos procesos ajustados, se introdujeron en el desarrollo de software hace unos 25 años. La contratación aún no lo ha hecho. No hemos utilizado estas metodologías para mejorar y reducir los residuos en nuestro propio proceso. La contratación sigue siendo un proceso. Los candidatos entran por un lado, pasan por una serie de etapas (esas etapas requieren una cierta cantidad de recursos), y luego al final salen los empleados.

Si lo hacemos a escala, reducir el despilfarro es muy lucrativo. Se pueden ahorrar millones de dólares aplicando estos principios a un proceso de contratación, reduciendo los residuos y aumentando la eficiencia en cada etapa. Así que yo diría a cualquiera que realmente quiera avanzar en su juego o necesite ayudar a una empresa a escalar con la misma cantidad de recursos pero haciendo mucho más con ellos, que estudie los fundamentos de la teoría de las restricciones, las ganancias marginales y los procesos ajustados. Se pueden comprar libros sobre esto. Hay décadas de estudios por ahí, y los reclutadores pueden salir y empezar a aprender y aplicar de inmediato.

Lydia: Ahora, aplicando estas metodologías o estos principios en una vertical o una industria o un equipo, un equipo de reclutamiento, y un equipo de Adquisición de Talento que tal vez no ha sido transformado de esa manera. ¿Cuáles podrían ser algunos de los retos a los que te enfrentas en términos de llevar esa idea e implementarla y convertirla en un proceso estándar o un sistema?

Luke: Esa es una muy buena pregunta. Mucha gente sólo quiere saber cómo hacerlo, pero entender primero los obstáculos es una cuestión muy sofisticada. Las principales áreas de resistencia que veo no están realmente en el nivel de liderazgo, sobre todo porque trabajo en empresas tecnológicas. Es más fácil conseguir el apoyo y el patrocinio del Director de Tecnología (CTO) porque utilizan los mismos procesos cuando crean software. Es beneficioso porque no suelen trabajar demasiado bien con los líderes de contratación que utilizan argumentos de autoridad y su propia experiencia personal. En su lugar, puedes decir: "Oye, con esta metodología, vamos a aumentar la cadencia y el rendimiento de este sistema. Esto significa que con el mismo presupuesto, obtendrá más contrataciones o el mismo número de contrataciones con menos presupuesto. Luego puedes usar el ahorro para comprar una herramienta chula o llevarte a tu equipo a México el fin de semana".

La mayor resistencia suele venir de los directivos y de los reclutadores de abajo arriba. Muchos reclutadores empezaron en una agencia donde los datos se utilizan a menudo como un arma, con KPI arbitrarios como el número de llamadas de contacto.

Así que, cuando alguien llega y empieza a medirlo todo y a cambiar las cosas, hay mucha resistencia porque piensan que estoy ahí para hacer daño o para hacer despidos. En realidad, estoy ahí para empoderar a los reclutadores individuales con estos datos.

Lo primero que tengo que hacer es tratarlo como una pieza de gestión del cambio, con mucha sobrecomunicación con los reclutadores. Hablo con cada reclutador de la empresa a la que me incorporo para ver cuáles son sus problemas y sus puntos débiles. Lo trazamos. Tengo un jefe de contratación que siempre dice que no en esta fase. Lo que quiere decir es que tengo que hacer 30 cribas para cubrir este puesto, o puede que nunca lo cubra. Empezando por ese punto de dolor, podemos mapear sus volúmenes, conversiones y capacidades en cada etapa y luego decir: "Esta es nuestra conversión. ¿Qué podemos hacer para mejorar esta conversión en un 5%?". Al cabo de entre cuatro y doce semanas, ven los beneficios de estas pequeñas mejoras marginales y recuperan tiempo.

Todo el tiempo que ahorran haciendo esa única contratación pueden dedicarlo a cubrir otro puesto, a mejorar la calidad de la comunicación con las partes interesadas o a otros proyectos de mejora. O simplemente pueden dedicar tiempo a sí mismos para recoger a sus hijos del colegio, ir al gimnasio, pasar tiempo con su pareja y todas las demás cosas necesarias para ser un reclutador mentalmente sano a largo plazo.

La mayor resistencia proviene de los reclutadores, que pueden no entender estos conceptos más avanzados. Para convencerles, hay que utilizar los puntos débiles que ya tienen y hacer que el proceso sea transparente para que todos los miembros del equipo puedan ver cómo medimos y hacemos el seguimiento en el futuro. Ocurre algo asombroso: empiezan a mejorarse unos a otros. En lugar de estar yo en la cúspide de una pirámide, trabajando con veintitantos reclutadores diferentes, empiezan a mejorarse unos a otros.

Porque alguien puede ver que mi conversión de alcance a pantalla no es muy buena. Pero Jane allí, su alcance a la pantalla es fantástico. ¿Y qué hacen? Van a hablar con Jane antes de hablar conmigo. "Jane, ¿qué demonios estás diciendo a estos candidatos? Está consiguiendo que vuelvan a ti." Utiliza tu campaña de crianza y luego, por supuesto, eso sube el piso para todos. Todo el mundo tiene sus propios puntos de mejora. Así que ahí es donde empiezo, y cómo rompo esa resistencia inicial. Es simplemente llevándolos en el viaje desde el primer día, a partir de sus puntos de dolor y luego usar mis metodologías para resolver sus problemas justo en frente de sus caras. Una vez hecho esto, mejora realmente la eficiencia del individuo, pero también mejora la eficiencia de la gestión porque empiezan a mejorarse mutuamente.

Lydia: Y eso me lleva al punto de que los datos dan poder a los reclutadores. Es a esto a lo que te refieres con que el éxito se replica dentro del equipo con los datos y sabiendo a dónde te llevan los datos, ¿es eso a lo que te refieres?

Luke: Sí, eso es exactamente. Lo mejor de todo es que es escalable. Así, un reclutador individual debería poder medir el volumen de su trabajo cada semana y las conversiones en función de su volumen, y luego la capacidad en cada etapa. Un jefe de equipo de contratación, tal vez un pequeño equipo de reclutadores en una parte de una empresa, debe ser capaz de agregar eso y aprender de su equipo y obtener buenas ideas sobre cómo mejorar cada trimestre y hasta el Jefe de Personal.

Deberían poder agregar estos datos y utilizarlos para la gestión del rendimiento. Así que, A: esta conversión si la aumentas un poco, entonces, la misma cantidad de trabajo que obtienes, dos o tres contrataciones más por trimestre, pero también para la mejora de procesos. Por lo tanto, usted puede ir a la otra manera y mirar a sus partes interesadas y decir: "Mira, este es nuestro embudo, estos son nuestros datos. Esta conversión específica nos está costando esta cantidad de dinero. Y en realidad quiero llegar al máximo de un modelo ideal de escalar la empresa durante un período de seis años para alrededor de 1000 contrataciones técnicas ".

Auditamos este modelo basado en los promedios que se basaba en América. Por lo tanto, los promedios estadounidenses, los costes operativos de la contratación, y si se aumenta cada etapa en un 4%, sólo la conversión en un 4%, si se puede exprimir el 4% de cada poco de los costes operativos, la diferencia en los costes operativos durante un período de escala es de 1,3 millones de dólares. Eso es sólo el coste operativo de cada reclutador, sólo ajustando un 4% las conversiones en cada etapa.

Trátelo como ganado en lugar de como animal de compañía

Lydia: Eso es interesante. Cuando hablas de usar datos y proyectar tu rendimiento o el éxito de un equipo, usar esos datos y también mirar cuál va a ser el coste real, y cuál es el ahorro detrás de eso.

Por lo tanto, en términos de un reclutador, sólo el uso de esta metodología, o la adopción de esta metodología por primera vez, ¿cuál es la mentalidad que un reclutador debe tener con el fin de ser lo suficientemente abierto como para asumir estas diferentes formas de pensar, o diferentes enfoques hacia la mentalidad de trabajo?

Luke: Creo que una buena manera de enmarcarlo es que muchos reclutadores que contribuyen individualmente están sobre el terreno. Son muy operativos. Se les asigna una gran carga de representantes y, básicamente, su valor para una empresa, en su mente, es el número de contrataciones que pueden hacer.

Así que tienden a enfrentarse a los problemas de frente. Se limitan a seguir el proceso que conocen bien. Si quieren hacer más contrataciones, entonces hacen más de eso. Todos hemos estado en esa situación al principio de nuestras carreras. Nos encanta. Es una gran energía. Pero llega un punto en el que yo personalmente me he quemado en el pasado. Psicológicamente, me he quemado en una situación como esa. Llega un punto en que eso sucederá. Así que creo que la mentalidad tiene que ser diferente.

Hay una mentalidad en DevOps llamada "ganado, no mascotas", que me gusta como forma de enmarcarlo. Antes de DevOps y antes del uso de los administradores de sistemas, les encantaba el servidor, y tenían un servidor, y lo conocían al dedillo y todos los pequeños ajustes, y lo trataban como a una mascota. Lo conocían al dedillo y era muy laborioso cuidar de ese único servidor. Pero en realidad, si los tratas como ganado -muchos y muchos servidores en conjunto- matas a este, y haces girar a los que funcionan, y matas a los que no.

Así que, si empiezas a tratarlos como ganado, acabas teniendo un sistema mucho más eficiente porque estás eliminando la ineficacia del sistema. Creo que una mentalidad que los reclutadores deben adoptar es que es como si estuvieras corriendo un proceso de trabajo. No es como una carrera individual. Tienes que pensar en todo tu trabajo, y esto podría extenderse a toda tu carrera, no sólo a un trabajo. Tienes que pensar en la contratación como en un eterno proceso de trabajo.

Por lo tanto, tu conversión a outreach y screen es algo en lo que deberías estar trabajando a lo largo de tu carrera de reclutamiento, tanto si tienes un jefe de medios sociales pagados, un ingeniero DevOps o un diseñador de producto. Siempre estás pensando: "¿Cómo voy a conseguir que el alcance a la pantalla suba?". Por lo tanto, siempre estás pensando en eso. Entonces, de repente, los golpes psicológicos que recibes cuando la gente acepta contraofertas todavía duelen. Por supuesto, lo hacen. Todos somos reclutadores, pero duelen menos porque es más un proceso industrial en tu mente.

Pero creo que eso es lo primero que dijiste. Hay como ganado, no mascotas, construir estas tuberías. No construyas pequeñas carreras unipersonales realmente importantes, sino que construye tuberías, y eso también te ayuda con tu abastecimiento. Te abastecerás de una manera más consistente, y tu trabajo será más consistente. Y de nuevo, los reclutadores, tenemos estos malos hábitos de las agencias, donde estamos muy orientados a los objetivos, y no hay nada malo en ello, y muy tenaz, pero se nos dice que aplastar, ya sabes, aplastar la meta.

De hecho, preferiría tener un reclutador que cuidadosamente se reúne todos los días una cierta cantidad de trabajo durante el período de seis meses, que una persona que sólo va a disparar absolutamente durante una semana. Porque lo que se ve en los datos es que destrozas la contratación durante una semana, haces un montón de contratación, y luego la semana siguiente haces un montón de cribas porque obviamente hiciste mucha contratación. Pero entonces, "Oh, no tuve tiempo para ninguna contratación esa semana porque estaba haciendo tantas pantallas". Así que la semana siguiente, no tienes pantallas, y dices: "Oh, Dios mío, ¿de dónde voy a sacar mis pantallas? Será mejor que haga muchas búsquedas".

Así que vas de un lado a otro y lo intentas. Lo que yo preferiría ver, y lo que es mucho mejor para ti como reclutador en términos de construir mejoras en tu juego, es hacer suficiente reclutamiento para obtener suficientes pantallas, para obtener suficientes entrevistas técnicas, para obtener suficientes entrevistas finales, y luego averiguar qué es suficiente, cuál es mi objetivo, y trabajar tu camino de regreso. Así que, sin duda, recomiendo a los reclutadores que empiecen a pensar de una manera más basada en datos.

En particular, y esto es lo último que voy a decir al respecto, es realmente importante que el reclutador disponga de datos. Es esa escala móvil en la que, digamos que haces una serie de mejoras en tu proceso de trabajo. Sí, por la misma cantidad de esfuerzo, harás más contrataciones, y eso es lo que la empresa quiere, y eso es lo que tú, hasta cierto punto, quieres. Pero siempre se puede ver de otro modo. Para el mismo número de contrataciones, hazlo en menos tiempo. Pasa tiempo con tu familia, ve al gimnasio o haz lo que sea. Ve a dar un paseo, lo que sea.

El componente de empoderamiento es que una vez que sabes cómo utilizar la mejora continua en esa escala móvil entre el rendimiento y el tiempo de vuelta para ti, esa no es mi escala móvil a utilizar. Es tu escala, no la mía. Entonces, puedes decirte a ti mismo, oye, voy por ese gran ascenso. Revisiones salariales dentro de tres meses, tal vez quieras aumentar el rendimiento. ¿Qué puedo mejorar? Y en otro momento, puedes decirte a ti mismo, ¿sabes lo que necesito? Tiempo para mí. El trabajo no es la mayor prioridad ahora mismo. Quiero centrarme en mí, en un familiar enfermo o en algo. Saber cuánto tienes que hacer para alcanzar tu objetivo, sin desperdiciar nada, te da la máxima cantidad de tiempo contigo mismo, con ese familiar enfermo, o lo que sea.

Por eso creo que es genial. No es sólo una forma matemática, inhumana de hacer frente a la contratación. En realidad se reduce a reclutadores muy empoderados, personalmente empoderados. Voy a bajar de mi tribuna porque me emociono con esto.

Datos transparentes equivalen a KPI razonables

Lydia: Me gusta cuando te emocionas porque es mucho lo que estoy sacando de esto. Pero sigamos. Mucho de lo que acabas de decir habla de prácticas, y hábitos diarios de un reclutador que cambia a algo que es mucho más productivo o enriquecedor para ellos en términos de rendimiento y también como profesional.

¿De qué manera el énfasis en el reclutamiento ajustado, por ejemplo, o en los datos empodera al reclutador? ¿Cómo influye esto en la cultura de un equipo de adquisición de talento?

Luke: Esa es una pregunta realmente genial. En primer lugar, una vez que todo el mundo lo entiende, se crea un entorno mucho más abierto. Todo el mundo tiene sus propias métricas y utiliza los mismos métodos. Los datos que miden son los mismos que miden sus colegas, así que tienen un lenguaje y unos principios comunes. Esta transparencia les ayuda a comunicarse mejor. Cuando los datos son transparentes, los KPI dejan de parecer arbitrarios. Por ejemplo, si alguien no puede hacer la misma cantidad de compras que otra persona, no es el fin del mundo, siempre y cuando aumente la conversión en algún punto del embudo para obtener el mismo resultado.

En términos de cómo afecta a la cultura, crea una cultura abierta y transparente, lo que es muy beneficioso en una empresa tecnológica. Los estilos de liderazgo democrático tienden a funcionar mejor en este tipo de entornos. No ser de ordeno y mando y ser más abierto y democrático como líder es muy valioso. Cuando confías en que tu equipo tiene los principios que necesita para hablar entre ellos y tomar decisiones informadas sobre su trabajo, se reduce el ancho de banda de liderazgo necesario. Como líder, tienes mucho más tiempo porque el equipo esencialmente te eleva, permitiéndote centrarte en otras cosas.

En segundo lugar, pone en marcha un ciclo de mejora continua. Esto es algo que estaríamos haciendo con la empresa de todos modos. Cada trimestre, medimos la conversión, el volumen y la capacidad, buscamos áreas en conjunto que podamos mejorar y luego, como equipo, decidimos qué mejorar y por qué. Digamos que las entrevistas técnicas tienen un porcentaje bajo y no convierten muy bien. Como equipo, podemos discutir por qué no están convirtiendo bien. Puede ser que no tengamos la estrategia de contratación adecuada, o que los candidatos no sean lo suficientemente buenos. Puede que los candidatos no estén suficientemente bien preparados, que los entrevistadores necesiten formación o que haya un cuello de botella que provoque retrasos. Por ejemplo, si un candidato espera tres semanas para una entrevista, es probable que se esfuerce menos o que ya haya aceptado otra oferta.

Con el equipo, podemos identificar áreas específicas del proceso que mejorar. Podemos decidir que queremos aumentar la conversión del 55% al 59%. A continuación, acordamos una acción específica para el trimestre siguiente con el fin de alcanzar ese objetivo. Por ejemplo, podríamos comprometernos a realizar una sesión de preparación de 30 minutos para cada candidato dos días antes de una entrevista técnica.

Se trata de un enfoque muy práctico. Podemos calcular el impacto: si alcanzamos ese objetivo de conversión, ¿cuántas contrataciones más hacemos por el mismo esfuerzo? Depende del tamaño del equipo, ya que eso dicta el volumen. Sin embargo, una mejora del 4% en esa fase podría suponer cinco contrataciones más para un equipo de cuatro a seis reclutadores.

Podrían ser cinco contrataciones más por trimestre. ¿Y qué hacemos al trimestre siguiente? Hacemos otra retrospectiva, medimos nuestro rendimiento y decidimos qué hacer en el trimestre siguiente. Así se crea un ciclo de mejora continua que hace que la cultura sea mucho más positiva y centrada en las soluciones. También es muy valioso si trabajas en una empresa tecnológica, porque coincide con la forma de trabajar del resto del sector organización . Utilizan retrospectivas y una gestión de proyectos ágil para mejorar su software.

Este enfoque da más credibilidad al equipo de contratación porque los interesados ven que utilizamos los mismos métodos que ellos emplean en el desarrollo de software. Aprecian esa alineación. Así que, respondiendo a la pregunta, sí, es muy beneficioso.

Mantener la curiosidad

Lydia: Ese es un gran punto. Me encanta cómo se unen, especialmente en el espacio tecnológico, donde se habla el mismo idioma. Esa barrera suele existir cuando el equipo humano y las unidades de negocio, incluso el equipo de producto y el de ingeniería, hablan entre sí. Suele ser un espacio en el que hay que superar una especie de barrera. Pero es un gran punto que usted hizo acerca de ser capaz de hablar no sólo el lenguaje de negocios en términos de dólares y centavos, sino también en términos de proceso y las formas en que los sistemas se están poniendo en marcha.

Esto es genial. Muchas gracias por compartirlo. La última pregunta es, ¿qué consejo le darías, después de haber dicho todo esto y haber pasado por todo el ángulo de transformación del talento del que hemos hablado hoy, a alguien que está empezando en el espacio de las personas hoy en día?

Lucas: Inicialmente, lo que yo diría es medir, medir, medir, medir, medir todo.

No te limites a medir lo que te digan que midas o lo que aparezca en el ATS. Hazte con una hoja de cálculo y mide todo lo que te parezca interesante. Siente curiosidad por tu propio rendimiento.

Es fácil caer en cualquier proceso que la empresa o la agencia te dé, y eso está bien -aprende a trabajar con ese proceso-, pero no hay nada que te impida medir. Es gratis. Las hojas de cálculo son gratis, ¿verdad? Así que mídelo todo y sienta curiosidad por su propio rendimiento. Hazte preguntas como: "¿Por qué he tardado tanto? ¿Por qué era más difícil? ¿Por qué este papel me estresó más?". Examina ese tipo de papeles y averigua por qué te causaron tanto estrés. Sé realmente curioso.

Lo segundo es sentarse al lado de la mejor persona. Una de las mejores cosas de la contratación es que es muy meritocrática. Si haces algo bien, te contratan. Es muy obvio. Si eres jefe de proyecto, es muy difícil hablar con otro jefe de proyecto y evaluar por qué ese proyecto era bueno. Hay formas de hacerlo, pero es mucho más suave. La contratación es un poco diferente. Tiene muchos componentes blandos. Al fin y al cabo, la forma en que hacemos nuestro trabajo es muy inteligente desde el punto de vista emocional. Los buenos reclutadores hacen muchas contrataciones, y lo hacen bien y eficientemente. Así que busca a los mejores. Entra en el ATS y búscalos. Si es una agencia, probablemente estará en algún tablón. Si es interno, estará en el ATS. Siéntate junto a esa persona, invítala a comer, observa lo que hace, cómo lo hace y cuándo lo hace. ¿Lo hacen todo por correo electrónico? ¿Hablan todo el tiempo por teléfono con los candidatos? ¿Con qué frecuencia hablan con las partes interesadas? ¿Son profesionales o muy amables y cordiales? ¿Qué es lo que hacen? ¿Cómo hacen las ofertas? Asiste a una de sus llamadas de oferta, a una de sus pantallas. Despierta tu curiosidad y dedícate a aprender todo lo que puedas y a medir todo lo que puedas.

Si puedes hacerlo, el bucle de retroalimentación entre tú y todos los demás en el negocio se vuelve realmente rápido, y entonces tu curva de aprendizaje se vuelve mucho menos empinada. Aprendes mucho más rápido. Creo que eso es lo mejor que se puede hacer. La curiosidad en un reclutador es probablemente la principal sensibilidad, según mi experiencia. Cualquier cosa que despierte tu curiosidad, mantén ese fuego, esa loca curiosidad. Mantenla encendida y creo que te irá muy bien como reclutador.

Lydia: Hay retrospectiva, introspectiva, y hay un montón de maneras de mantener que la mejora del proceso ocurriendo para los propios reclutadores, no sólo el proceso. Se benefician mutuamente, y eso es estupendo.

Muchas gracias, Luke, por estas ideas y especialmente por tu tiempo hoy. Entiendo que estás bastante ocupado esta semana, así que por favor, déjanos tus datos en contacto , Luke, para que la audiencia, quienquiera que esté escuchando, pueda querer contacto o retomar la conversación contigo.

Luke: Voy a enviar mi contacto detalles. Lo más fácil es que me busques en LinkedIn. Me encanta conversar con cualquiera, así que no dudes en ponerte en contacto conmigo en LinkedIn cuando quieras.

Lydia: Gracias de nuevo, Luke. Hemos estado conversando con Luke Eaton de WellTech. Gracias por unirse a nosotros, y recuerde suscribirse. Estén atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.