EP 101: Recruiter.com - Cómo aprovechar la movilidad interna

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y hoy está con nosotros Matt Charney (anteriormente) Talent Acquisition Practice Leader de HR.com. Es un placer tenerte con nosotros, Matt.

Muchas gracias por recibirme.

De profesional a observador: Adelantarse a los acontecimientos

Lydia: Háblanos un poco de tu experiencia, Matt. Veo que es una mezcla interesante de Adquisición de Talento, producto y editorial. ¿Cómo es eso?

Matt: Soy como un polímata, profesionalmente hablando, o un existencialista, ya que nada de esto estaba planeado. Soy licenciado en Bellas Artes y guionista y tuve que buscarme un trabajo porque, como se ve, es una forma difícil de hacerlo.

Conseguí mi primer trabajo en selección de personal casi por accidente. Solicité un trabajo como cazatalentos, pensando que estaba relacionado con la industria del entretenimiento y resultó que me dijeron: "Tu trabajo es vender vacantes," lo que me pareció lo más fácil del mundo, ya que todos los que conocía querían uno y no podían conseguirlo. Así que empecé a contratar personal para RPO y luego pasé a trabajar internamente para tres empresas de Fortune 500. La primera fue Amgen (una empresa de biotecnología): Amgen (una empresa de biotecnología), Warner Brothers y The Walt Disney Company. En esos puestos, dirigí la función de contratación de ejecutivos y también desarrollé lo que ahora se llama marca de empleador y contratación social para esas entidades. Así que desarrollé esos programas.

Entonces llegó la crisis financiera de 2009. Resulta que los reclutadores no estaban muy solicitados, así que escribí un ensayo para ERE titulado "Cómo leen los reclutadores currículos". Lo siguiente que supe fue que estaba en un avión de Los Ángeles a Boston para reunirme con Monster.com y hablar sobre la posibilidad de trabajar para ellos. Lo siguiente que supe es que estaba en marketing, y desde entonces me dedico a la creación de contenidos B2B y al análisis del sector de la contratación.

He sido CMO de empresas como Cornerstone OnDemand y Chief Content Officer de Allegis Global Solutions (un RPO global.) Sigo siendo socio pero trabajé durante muchos años como Managing Editor y Head of Editorial en Recruiting Daily. Así que es una mezcla de experiencias, pero en última instancia, se trata de saber lo que es nuevo, lo que viene y lo que no funciona en la Adquisición de Talento.

Lydia: Exacto. Así que ha pasado de ser un profesional a ser un observador de la industria y mantenerse a la vanguardia. ¿Cómo contribuye a la industria desde esta posición? Quiero decir, ¿qué actividades puede haber?

Matt: Sí, es bastante sencillo. En primer lugar, en marketing, las habilidades que aprendes como reclutador son siempre relevantes. La contratación, por ejemplo, es algo que hago constantemente. Necesito conseguir un candidato en esta empresa'. Afortunadamente, sé cómo hacerlo. Sé cómo comprometerme y comunicarme. Pero me he dado cuenta de que los reclutadores tienen mala reputación.

La gente se queja de recibir ofertas de trabajo no cualificadas a través de los InMails [de LinkedIn], y dicen: "¡Deja de molestarme!". Pero, en realidad, los reclutadores son una interesante mezcla de personas con formación y experiencia variadas. Los que se quedan suelen ser los más inteligentes e intelectualmente curiosos.

Hay una increíble agilidad de aprendizaje y síntesis, tanto en las interacciones interpersonales como en la comprensión de las condiciones del mercado. Es un trabajo muy multidisciplinar, lo que lo hace interesante. Hablemos ahora del meollo de la cuestión: La adquisición de talento.

Tendemos a complicarlo demasiado, pero al fin y al cabo, el trabajo consiste en contratar y, si lo haces bien, estás cambiando vidas de forma tangible y positiva. Mejoras la movilidad social de alguien, refuerzas su autoestima y su identidad y le proporcionas el siguiente paso hacia su autorrealización. Desde una perspectiva altruista, es casi como una droga: la sensación de ayudar a alguien a encontrar un medio de vida o una oportunidad. Incluso ahora, tengo la suerte de contar con una sólida red de líderes en Adquisición de Talento. Con tanto movimiento y actividad cíclica en esta industria, paso mucho tiempo trabajando con reclutadores en transición, conectándolos con oportunidades. No se trata sólo de retribuir, sino de garantizar que el sector conserve a sus mejores profesionales.

Lydia: Matt, como Líder de Prácticas de Adquisición de Talento para HR.com, ¿qué hay realmente en ese papel? Quiero decir, tenéis una base de miembros, ¿verdad?

Matt: Sí, así es. Tenemos cerca de 2 millones de miembros en todo el mundo y ofrecemos certificaciones y formación para profesionales de RRHH. Somos el mayor acreditador de Sherman HRCI, sobre todo en lo que se refiere al pan de cada día, pero obviamente con Sherman HRCI, así como en lo que se refiere a la persona, los intereses y la visión del mundo del reclutamiento, que es muy distinta de la de RRHH.

HR.com ha existido desde que empecé mi carrera, pero en realidad nunca ha tenido ningún tipo de, yo diría, ofertas o comunidades realmente vibrantes para los reclutadores, a pesar de que hay entre 700.000 y 800.000 miembros en todo el mundo. Así que, para mí, se trata básicamente de llevar a cabo programas educativos y crear contenidos informativos. Para mí, en realidad, la mejor parte es que puedo crear cosas como eventos o consejos consultivos o de investigación en los que la gente no sólo puede conocer a sus compañeros, que suelen ser líderes mundiales de talento de grandes organizaciones, sino también ayudarles a dar a conocer sus voces y sus historias. Ya sea a través de un estudio de caso o de un discurso.

Creo que los líderes de AT, en particular, son increíblemente duros y apasionados y no siempre tienen la oportunidad de hablar de sus éxitos, y me encanta poder darles una plataforma para hacerlo.

Cuanto más cambian las cosas, más permanecen igual

Lydia: También veo que HR.com ha publicado recientemente una investigación, y como resultado de una investigación realizada sobre el futuro de las tecnologías de contratación. Interesante.

¿Qué es lo más importante? ¿Cuáles son los puntos más destacados de la investigación?

Matt: Yo diría que hay algunas conclusiones muy interesantes. Voy a repasar algunas. La primera es que, por mucho dinero que gastemos, y para ponerlo en perspectiva sobre la tecnología de contratación, las tres empresas más grandes por cuota de mercado son Workday, SAP y Oracle. Su capitalización de mercado combinada es aproximadamente un billón de dólares más de lo que la ONU estima que se necesitaría para aliviar la pobreza mundial. Así que supongo que podríamos curar la pobreza o conseguir ERPs que no gusten a nadie. Elegimos lo segundo.

Así pues, todo esto viene a decir que una cosa que me sorprendió mucho en el informe es que la gente invierte en tecnologías en gran medida por su capacidad para alinearse con el negocio. Por eso la gente compra un producto como Workday, ¿verdad? Porque es una suite integrada con finanzas y compras y todo lo demás. Pero cuando se trata del uso real, algunas de las cosas más básicas todavía no las dominamos, como cuando hablamos de la calidad de la contratación. Es como empezar la casa por el tejado. Una muy pequeña minoría de los encuestados, en su mayoría reclutadores de empresas de Fortune 500, dijeron que confiaban en su capacidad para realizar un seguimiento preciso de la fuente de contratación, los costes por contratación y algunas de las métricas más fundamentales que se puedan imaginar. Por lo tanto, creo que el titular es que todavía no sabemos lo bien que lo estamos haciendo, y por mucho que nos gustaría basarnos en los datos, no sabemos lo que es válido y dependemos demasiado de los proveedores.

La segunda es que, por mucho que hablemos de la IA, existe una gran reticencia a utilizarla, tanto por parte de los responsables de contratación como de los profesionales. Así que, más que entusiasmo, hay muchas dudas.

Descubrimos que el 37% de las empresas utilizan actualmente algún tipo de IA para la selección de personal, lo que, si lo comparamos con el ciclo de promoción, supone una gran disparidad entre lo que decimos y lo que ponemos en práctica. La parte contraintuitiva de esto es que la mayor oportunidad que los reclutadores identificaron en el estado futuro de la IA es en realidad aumentar la personalización, lo que parece un resultado extraño para algo que está específicamente diseñado para eliminarla.

Así pues, creo que el informe demuestra que a la gente no le gusta la tecnología, sobre todo su tecnología básica. No es de extrañar que los sistemas de seguimiento de candidatos no sean muy apreciados, como tampoco lo son algunas de las soluciones puntuales. Pero hay un optimismo general de que la tecnología, en particular, la automatización y el aprendizaje automático -no quiero decir IA porque no creo que estemos ni siquiera cerca de allí todavía-, pero lo que los vendedores dicen es que hay mucho optimismo, pero moderado.

A fin de cuentas, los reclutadores y los líderes de talento siguen creyendo que todo se reduce al proceso y a la capacidad individual del reclutador. Y eso, para mí, es un hallazgo refrescante en el informe de tecnología, porque es como si, cuanto más cambian las cosas, más permanecen igual. Me gustó el hecho de que por muy adelantada que pueda estar la tecnología en AT, en última instancia, parece haber un rechazo por una vez de esta categoría, diciendo que podemos cambiar cómo trabajas, y en su lugar diciendo, no lo queremos, es importante que construyamos estas relaciones, no una hora, y eso me gusta.

Lydia: Por lo tanto, volviendo a los resultados de su investigación, que es también como usted ha dicho, contrario a la intuición, porque hay una dirección en la que tiene que ir, pero también la opinión es que usted probablemente no va a lograr sin optimizar el uso de la tecnología, ¿verdad?

Matt: Esto es lo que pasa con la tecnología, especialmente en la contratación. Estamos en una industria en la que las mejores prácticas están dirigidas por vendedores, en contraposición a las organizaciones de acción, ¿verdad? Así que estamos siguiendo la teoría en lugar de validarla, y creo que eso es muy singular. Pero, en última instancia, hemos diseñado esta función a un nivel de complejidad que no creo que sea bueno para nadie más que para las empresas de capital riesgo y PE, que están ahí fuera invirtiendo en todas estas soluciones porque el trabajo no ha cambiado.

Eres un buen reclutador si consigues la contratación, con suerte de forma rentable y eficiente, pero ese resultado no ha cambiado. El fin es el mismo. Son los medios los que se han vuelto excesivamente complejos. No sé si la tecnología ha ayudado realmente en algo. Les pondré un ejemplo: la tecnología y las plataformas de compromiso de los empleados. Una categoría enorme, miles de millones de dólares al año de gasto, y el compromiso de los empleados está en realidad en su nivel más bajo jamás registrado. Después de eso, gastamos mucho dinero pensando que la tecnología solucionaría el problema. Resulta que sigue empeorando y que podrían haber arreglado el compromiso de los empleados reasignándolo a los salarios. Pero ahí está. Así que, sí, creo que se trata de una disciplina interpersonal y muy humana que tiende a considerar la tecnología como un facilitador más que como un posible obstáculo, sinceramente, si pensamos en lo complejos que son muchos procesos.

Una orientación cultural y ética equivale a una buena experiencia para el candidato

Lydia: Eso es compromiso del empleado, y eso es una vez que ya han entrado. Pero hablemos de la experiencia del candidato, Matt.

Matt: Hablemos de mi tema favorito.

Lydia: En su opinión, ¿cuál podría ser el impacto de este creciente uso o adopción de la IA y las tecnologías de contratación en la experiencia del candidato?

Matt: La verdad es que esto me enfada un poco, porque el concepto de experiencia del candidato es algo que creo que yo estaba presente en esa reunión, y no estoy exagerando. Así que he visto esto como un desarrollo de una construcción teórica a un imperativo. Suena muy bien, como, ¿quién va a argumentar que los candidatos no deben tener buenas experiencias? Pero al fin y al cabo, la razón por la que los candidatos tienen malas experiencias se debe en gran medida a las tecnologías creadas por los mismos proveedores que ahora intentan rentabilizar el problema que ellos mismos crearon.

Creo que la experiencia del candidato se resuelve cuando existe una orientación cultural y ética hacia todos los casos morales empresariales. Los candidatos son clientes y se supone que deben hacer lo correcto. Creo que es una filosofía, no una plataforma o un proceso. Hacemos un esfuerzo deliberado por hablar de lo importante que es la experiencia del candidato, pero al final a) no se mejora, pero tampoco creo que importe. Hoy en día, la gente se presenta a tantas ofertas de trabajo en vacantes que no se va a acordar de que "esta empresa nunca me devolvió la llamada". Siendo realistas, eso no ocurre.

Pero lo más importante es que confundimos solicitantes con candidatos, y no sé si los candidatos tienen malas experiencias. Según la legislación estadounidense, en realidad se define como personas cualificadas para el puesto, interesadas y que participan activamente en tu proceso de contratación. A esas personas les debo un servicio de guante blanco, sobre todo cuanto más tiempo invierten. Pero si alguien solicita un puesto en el que no cumple ninguna de las cualificaciones y no lo personaliza en absoluto, simplemente es dumping.

La IA ya puede ayudar a la gente a solicitar en masa un empleo en vacantes . Si solicitas un trabajo para el que nunca te van a tener en cuenta, no creo que los reclutadores te deban nada. ¿Voy a corresponderles con una pérdida de tiempo? Eso es absurdo.

Lydia: Estamos hablando de tecnologías y no es particularmente AI o cualquier otra cosa. El tipo de pila tecnológica que podrías tener para mejorar tus procesos y aumentar el compromiso con tus empleados.

Matt: Tecnología y experiencia del candidato. Tan pronto como no tenga que configurar un cuenta y dar toda mi información sólo para poder ver un trabajo, cuando pueda ver y solicitar ese trabajo en un dispositivo móvil, cuando la interfaz de usuario y la experiencia de usuario que esos proveedores que también están vendiendo productos de experiencia del candidato sean tan intuitivos como un producto de consumo, y cuando no tenga que replicar literalmente de forma manual mi currículum en los campos que me han proporcionado previamente y pasar todo ese tiempo para poder hacer clic en el botón "Solicitar" con éxito. Esos son los cambios tecnológicos que hay que hacer, y es sencillo, pero es lo que nos falta.

La experiencia del candidato desde una perspectiva tecnológica es la experiencia UI/UX, y lo siento, pero actualicen sus interfaces. No hay ninguna razón por la que tenga que parecer Lotus Notes en 1989 en algunos de estos sistemas de seguimiento de candidatos, pero, tienen cuota de mercado, y va a ser un problema.

Ninguna de ellas utiliza la IA, pero dicen que sí. Utilizan la automatización, el aprendizaje automático y el procesamiento del lenguaje natural. Así que sí, IA.

Lydia: ¿Cómo cree que puede afectar el uso de estas tecnologías a las políticas de contratación?

Matt: Creo que es interesante porque, al menos en Estados Unidos, gran parte de la conversación y, sinceramente, del presupuesto y de los programas de los últimos años se han dedicado a DE&I y, en concreto, a eliminar los prejuicios del proceso de contratación. Lo que estamos haciendo esencialmente mediante la aplicación de estas herramientas es que estamos sustituyendo un sesgo inconsciente por otro, que es el sesgo de automatización.

Estamos confiando en que esta caja negra desarrollada por un proveedores que no puede crear una instancia que se pueda ver en un dispositivo móvil pueda de repente tener un algoritmo mágico que haga mi trabajo por mí. Es un pensamiento fantástico, pero creo que hay un nivel de desesperación. Creo que lo que va a ocurrir es que va a haber un exceso de confianza en las herramientas para hacer nuestro trabajo por nosotros. Los que van a ganar son las personas que, según tu punto de vista, tienen procesos sólidos, racionalizados y eficaces, en lugar de la pila tecnológica más completa o la última cosa que Gartner o Forrester consideran relevante para hacer mi trabajo.

Su próximo talento está delante de sus narices

Lydia: Según su experiencia, o lo que ha observado hasta ahora, ¿cuáles son algunas de las estrategias más innovadoras de dotación de recursos? Volviendo a las diferentes comunidades que estamos viendo. De hecho, incluso las empresas han empezado a crear sus propias comunidades para aprovechar esas reservas, ¿verdad?

Lo cual es genial.

Lydia: ¿Cuáles son algunas de las estrategias innovadoras, tal vez para el abastecimiento que has visto?

Matt: No sé si la búsqueda se ha vuelto mucho más fácil con el paso de los años. No sé si conoces el programa de la MTV "Catfish", cuya premisa es que tengo que encontrar a alguien que he conocido en Internet y averiguar quién es en realidad. Un chico de 17 años puede hacer eso. Si les dijeras que la gente cobra seis cifras por ello, se reirían de ti. Es muy fácil encontrar gente online. Hablas de, "Oh, están construyendo sus propias comunidades." Pero, lo que están construyendo son listas de correo segmentadas para que puedan ser como, "Oye, ¿recuerdas esa empresa que no te contrató? ¿Adivina qué? Tenemos más vacantes disponible ahora que no vas a conseguir,"

Así que, en todo caso, no sé si las comunidades de talento son especialmente eficaces. Los datos demuestran que no lo son. Por lo tanto, la única comunidad de talento que creo que realmente importa, casualmente, se llama organigrama. Es tu base de empleados. Eso supone entre el 80 y el 85% de los eventos de contratación en conjunto.

Así que para mí, sinceramente, las empresas que se abastecen internamente y confían en las referencias en lugar de las llamadas en frío, digamos contactos cálidos y más informados, a diferencia de la pura generación de demanda, que es la mayoría de la contratación, o cuyo primer paso no es: "Voy a publicar este trabajo en las bolsas de trabajo y lanzarlo", sino: "Déjame ver a quién tengo en mi sistema de seguimiento de candidatos".

Parece muy sencillo, pero si nos fijamos en los datos de la última década, hay mucho menos de eso. Una vez más, la movilidad interna y cosas por el estilo no tienen por qué ser necesariamente ascensos; pueden ser conversiones de contratos o de becarios, traslados laterales o rotaciones. Esto, junto con las referencias, representa nueve de cada diez contrataciones en todo el mundo. La contratación directa representa entre el dos y el tres por ciento de las contrataciones corporativas, y supongo que un poco más en el caso de las agencias.

Así que pasamos la cantidad inversa de tiempo centrándonos en cómo vamos a atraer a los mejores talentos a nuestra organización. Hay escasez de talento. Desde un punto de vista estadístico, tu próxima contratación ya está trabajando para ti o conoce a alguien que lo hará, y las empresas que ganan aprovechan eso y hacen de su empresa un destino profesional, facilitan al máximo que los empleados soliciten vacantes, y son capaces de correlacionar programas de aprendizaje y desarrollo cuando no consiguen esos vacantes. Algo así como: "Lo siento, no lo has conseguido. Aquí tienes algunos cursos o cosas que podemos ofrecerte para que des el siguiente paso", y que tienen una trayectoria profesional muy definida, un mapa y metodologías justas de planificación del rendimiento y la sucesión. No sé si es innovador, pero esas empresas ganan. Es cuando te pones demasiado inteligente en la contratación, como, "Déjame ir a GitHub y mirar estos repositorios, y luego voy a usar eso para comunicarse con este ingeniero front-end", que es una enorme pérdida de tiempo si nos fijamos en la probabilidad de que eso va a convertir. Punto.

Lydia: Y es interesante que usted trajo a colación cómo la comunidad interna. Por así decirlo, sus empleados son su mayor punto de entrada para los mejores talentos que usted puede encontrar para su organización. Así que lo que podría ser ...

Matt: Si hiciste tu trabajo la primera vez, absolutamente. Sí.

Lydia: Entonces, ¿cuáles podrían ser algunas maneras de asegurarse de que este grupo de grandes personas que acaba de introducir a la empresa, permanecer en su papel?

Matt: Creo que la retención es interesante porque lo que estamos viendo, y creo que esto probablemente siempre ha sido una tendencia, pero ahora, obviamente, la forma de identificarlo es que cuando se pierden ciertos empleados, y esto no es todo el mundo, pero usted puede muy fácilmente tipo de saber quién es, incluso sólo sobre la base de los flujos de correo electrónico, cuando esa persona se va, entonces usted pierde seis o siete personas, porque eso sólo cambia la dinámica. Es como si empezaras a ver el éxodo en esos equipos en masa. Por lo tanto, creo que el primer paso es si nos fijamos en un organigrama no tradicional, es como la Escuela de Negocios 101.

Te mostraré la jerarquía y luego el gráfico de influencia. La persona más influyente en tu organización no es necesariamente un vicepresidente, director o ejecutivo. Puede ser incluso la mujer que atiende los teléfonos, pero es amiga de todo el mundo y tiene sus manos en todo.

Así que identificar quién está en su organización y quién es el centro de las comunicaciones es crucial. Yo diría que el cabecilla en el comedor, por utilizar una metáfora muy antigua, y empezar por esas personas, porque hablamos de embajadores de marca de cara al exterior, pero identificar quiénes son esos actores clave que, si se van, se llevarán a gente con ellos, es esencial. Eso podría hacerse en gran medida mediante el análisis de redes.

El otro paso sencillo es que hacemos que sea mucho más difícil para los empleados internos encontrar y solicitar un empleo en vacantes que para un candidato externo, tanto desde el punto de vista del proceso como de la tecnología. Por ejemplo, en una empresa en la que trabajé, si quisiera un trabajo allí como candidato externo, rellenaría la solicitud, pulsaría Aplicar y me tendrían en cuenta al instante. Si era un empleado que llevaba, digamos, 15 años allí y estaba interesado en ese mismo puesto, no podía solicitarlo hasta que me hubiera puesto en contacto con mi persona de RRHH. El responsable de RRHH se ponía en contacto con AT para comprobar que era apto para el traslado o la promoción y, a continuación, obtenía un formulario firmado por su jefe en el que se le indicaba que podía entrevistarse para el puesto. Bueno, obviamente, voy a ir al sitio de enfrente que no me hace hacer todas esas cosas.

Por lo tanto, creo que sólo mirando internamente, tus empleados son los candidatos de los demás, y no los tratamos así. Creo que sólo ese cambio de mentalidad de saber que, "Oye, ¿adivinen qué? No sólo tienes que reponerlos, sino que van a salir con un montón de conocimiento institucional y dárselo a tu competidor". Ese debería ser todo el argumento comercial que la gente necesita para dar un paso adelante con la marca del empleador centrada internamente, que, de nuevo, se alinea con el compromiso, así como con la creación de programas referidos . Porque cuanta más gente conozcas en una empresa, más probable es que te quedes.

Lydia: Siguiendo con el tema de la retención. Es interesante ver que tu reserva real de talento para la movilidad interna pasa a desempeñar diferentes funciones y a ser más ágil para atender las necesidades de la empresa, y ver cómo empieza realmente la experiencia del candidato dentro de estas empresas.

Estás empujando esos vacantes hacia las personas que ya están allí, aclimatadas, y conocen la empresa, y quieren poder dedicarse a otra cosa. Cuáles podrían ser algunos pasos para atraer a estos candidatos internos, por así decirlo, e incluso como candidatos pasivos, tal vez?

Matt: Bueno, son candidatos pasivos hasta que hay una vacante en el competidor de enfrente, y entonces se activan. Por lo tanto, creo que definitivamente hay un par de cosas. Muchas de las organizaciones más progresistas están empezando a crear capacidades de contratación e incluso equipos dedicados como una especie de conserjes de carrera internos. A menudo, carecemos de una trayectoria profesional muy transparente o de un mapeo de habilidades y cosas de esa naturaleza a nivel interno. Por lo tanto, una cosa en la que los reclutadores suelen ser expertos dentro de organización, o al menos tienen experiencia en la materia, es cómo conseguir un trabajo en ese organización. Así que trabajar con ellos como asesores, más que como reclutadores, es muy importante.

La otra cosa que yo diría que se inclina más hacia ese paradigma de asesor de confianza que hacia un AT de pares, que es más o menos el modelo hacia el que creo que se están moviendo las mejores organizaciones de talento, es que necesitas pasar tiempo con tus empleados en la línea.

Está muy bien estar allí donde se centran los RRHH, pero si no estás integrado en la empresa y sabes lo que hacen, no eres más que el tipo o la tipa de RRHH. Sabemos cómo son esas interacciones, y la gente se asusta mucho cuando intentas contacto . Pero cuando haces eso, no sólo eres más capaz de alinearte con las necesidades del negocio, sino que también puedes ser muy proactivo en términos de saber si la gente se va a ir, y si se va a crear una nueva plantilla. Puedes anticiparte: "Tengo una vacante. Será mejor que empieces a buscar".

Si llegas a conocer a los responsables de contratación y, hasta cierto punto, a sus colaboradores directos reportes, cuando los mejores empleados se marchan, no suele sorprender al equipo de contratación. RRHH podría decir: "Oh, pero sus evaluaciones de rendimiento eran estupendas". Bueno, sí, porque son los mejores, así que tienen más valor en el mercado. Creo que la mejor manera de adelantarse a los acontecimientos es ofrecerse como un recurso, mantener conversaciones con la gente y ayudar realmente a facilitar el crecimiento profesional y de las habilidades de los empleados, en lugar de limitarse a asegurarse de que las tienen o no las tienen para cualquier puesto que se abra a continuación.

Lo que separa a ganadores y perdedores en la guerra por el talento

Lydia: Matt, el papel de un Profesional de Adquisición de Talento hoy es obviamente mucho más multifacético. Probablemente lo era hace unos 10 años. Creo que si nos fijamos en las diferentes tecnologías que están apareciendo, ¿estás de acuerdo?

Matt: Sinceramente, no. En realidad, las tecnologías no han cambiado tanto. Nos encanta hablar de la IA, y tengo que decir que hace 12 años, tenía la capacidad en mi Sistema de Seguimiento de Candidatos de tomar una descripción de trabajo, pegarla en el campo, y luego devolver candidatos clasificados de un montón de diferentes fuentes en función de lo cerca que se ajustan al trabajo. Ahora, esto se llama IA. En aquel entonces, era sólo coincidencia, ¿verdad? Por lo tanto, la tecnología no ha cambiado, en realidad, en absoluto. Los sistemas siguen siendo los mismos.

Si sustituyes Workday, básicamente solía ser... no recuerdo la primera empresa de Dave Duffield. Es tarde, pero esencialmente, sólo estás viendo los mismos proveedores de tecnología empresarial no cambiar realmente nada. Mira Oracle o ADP. No sé si han actualizado sus bases de código en los últimos 10 o 12 años, pero ha habido un ecosistema saludable de soluciones puntuales e integraciones que se han desarrollado para compensar las deficiencias de esos sistemas centrales.

Pero al fin y al cabo, los ATS siguen apestando. Los portales de empleo siguen considerándose la fuente más fiable de contratación externa y publicar y rezar no funciona. Nada ha cambiado realmente en lo que respecta a la tecnología; nuestra fe en ella se ha vuelto mayor que nuestra fe en nosotros mismos. En mi opinión, el mejor reclutador todavía puede sentarse con una guía telefónica o una agenda y empezar a hacer llamadas en frío para cubrir un puesto. Es la mentalidad del cazador contra el granjero, y los cazadores siempre ganarán. No necesitan tecnología para hacerlo. Necesitan empatía y la capacidad de crear afinidad con la persona con la que hablan.

Volviendo a lo anterior, cualquiera puede encontrar gente en Internet; su información está ahí fuera. No es difícil. Conseguir que esa persona responda a tus mensajes, que no sea simplemente otro reclutador que muestra otro trabajo, sino que sea una persona interesada en su bienestar, eso es algo que incluso la IA más avanzada, no creo que sea capaz de hacer nunca. Pero creo que eso es lo que separa a los ganadores de los perdedores en la guerra por el talento.

Lydia: También hay rasgos y las habilidades adecuadas que vienen con la Adquisición de Talento de hoy. Es decir, está la tecnología, que puede que no haya cambiado, pero también está la perspicacia y el elemento humano que hay que aportar a la empresa. Entonces, en términos de habilidades o rasgos, ¿qué tipo de persona debe ser un profesional de la adquisición de talentos?

Matt: Creo que en realidad hay una sola habilidad que, si la tienes, vas a ser bueno en el reclutamiento, y si no la tienes, probablemente no. Se trata de la agilidad de aprendizaje, que es la forma elegante que tienen los RRHH de decir que eres capaz de sintetizar conjuntos dispares de información sobre la marcha. Por lo tanto, eres un generalista del conocimiento, casi, y eres capaz de aplicarlos directamente a la interacción interpersonal, en particular, pero también, estás aprendiendo. Continuamente estás aprendiendo, y continuamente te estás ajustando, y no mantienes nada sagrado. No dices: "Bueno, así es como siempre lo hemos hecho", sino: "Así es como podemos hacerlo". Eso tiende a ser lo único.

Nadie se ha formado para esto; no existe una buena formación de reclutador, por mucho que a muchas empresas les gustaría que pensaras lo contrario. ¿Tienes curiosidad intelectual y te preocupas por los demás? Si la respuesta a estas dos preguntas es afirmativa, probablemente lo harás muy bien. Si lo haces por un sueldo o, Dios no lo quiera, porque puedes utilizar una tecnología genial, no creo que estés hecho para esta profesión.

Recuerde que trata con personas, no con números

Lydia: Última pregunta, Matt. Cuál es tu historia favorita o más memorable sobre contratación o adquisición de talento, algo que quieras compartir?

Matt: Te daré una buena y una mala. ¿Funciona?

Lydia: Eso es perfecto. Tal vez uno en el medio, también, sólo para igualar entonces que fuera.

Matt: Yo diría que mi historia favorita de Adquisición de Talento tiene que ver con una de mis colegas favoritas y, en última instancia, una de las mejores personas que he tenido a mi cargo. La contraté dos veces. La segunda vez, me enteré de que estaba en el mercado cuando me incluyó como referencia durante una comprobación de referencias. Le di una referencia honesta, aunque no del todo completa, e inmediatamente la llamé y le ofrecí un trabajo. Infrautilizamos las comprobaciones de referencias como estrategia, pero si no las utilizas como señal para identificar a posibles candidatos, te estás perdiendo algo. Además, preguntar a la persona al final de una llamada de referencia estándar: "¿A quién más conoces que podría encajar bien para un puesto como este?" puede dar lugar a recomendaciones y referencias, que son de muy alto rendimiento.

Otra historia, aunque traumática, es un buen ejemplo de cómo se puede exagerar en la contratación. Yo trabajaba en un grupo de estrategia corporativa de una empresa de biotecnología, que exigía cualificaciones muy específicas, como un MD y un MBA con experiencia en desarrollo clínico, y los candidatos eran escasos. Un día, encontré a un candidato que encajaba perfectamente en el perfil. Me puse en contacto con él todos los días, le envié correos electrónicos en días alternos y le llamé cada dos por tres durante dos o tres meses. Fui persistente porque era de la zona y tenía una experiencia laboral increíble. Un día me devolvieron la llamada y pensé que mi insistencia había dado sus frutos. Sin embargo, era su mujer la que llamaba para informarme de que había fallecido hacía unos meses, y mis continuos intentos de contacto fueron increíblemente traumáticos para ella.

Fue entonces cuando aprendí la importancia de saber cuándo dejarlo y recordar que esos nombres en un currículum o perfiles en una red social son en realidad personas.

Lydia: Comunicarse y aún no ser totalmente consciente de las realidades de otra persona ese día, hoy, y luego recibir un shock como ese. Es toda una lección. Gracias, Matt. Es genial tenerte con nosotros, y muchas gracias por tu tiempo y tus ideas. Ha sido genial.

En particular, me han encantado tus reflexiones sobre la necesidad de replantearse la experiencia del candidato, tanto interna como externa, y de fijarse realmente en quién está dentro de la empresa para encontrar personas realmente buenas y ver quién es la conexión inmediata.

Matt: Sí, si quieres eficiencias, sabes que los resultados son mucho más fáciles de esa manera. Así que, ahí lo tienes.

Lydia: Gracias, Matt. Estoy seguro de que la audiencia también quiere conectarse con usted, si usted tiene una conexión directa, ¿qué plataforma que le gusta conectarse?

Matt: Así que, resulta que hay esta cosa llamada LinkedIn. Agrégame allí y estaré encantado de charlar.

Lydia: Gracias, Matt. Hemos conversado con Matt Charney, redactor jefe de Recruiter.com (antiguo director de prácticas de adquisición de talento de HR.com). Gracias por acompañarnos esta semana, y recuerda suscribirte a nuestros canales para estar al tanto de más opiniones semanales de All-In Recruitment.