EP71: Lloyds Banking Group - Cómo navegar por aguas VUCA en la evaluación del talento

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia. Y hoy nos acompaña la Dra. Hamira Riaz, de Lloyds Banking Group.

Bienvenido al programa, Doctor.

Dr. Hamira: Muchas gracias, Lydia, y te agradezco la invitación.

Los cuatro capítulos del viaje del Dr. Hamira al talento ejecutivo y su evaluación

Lydia: Háblenos de su trayectoria en Lloyds y de lo que le llevó a especializarse en talento ejecutivo y evaluación.

Dr. Hamira: En realidad es pura casualidad. He tenido una carrera bastante inusual, probablemente cuatro capítulos. Me formé como neuropsicólogo clínico. Al principio de mi carrera trabajé en el servicio de salud y luego en el Ministerio de Defensa, esencialmente estudiando enfermedades cerebrales, haciendo pruebas clínicas para establecer diagnósticos. Luego pasé a la consultoría estratégica a mediados de los 30 para YSC, que ahora forma parte de Accenture. Es una consultora que evalúa a altos ejecutivos de empresas multinacionales.

Lydia: ¿Cómo encontró esa transición?

Dr. Hamira: Me pareció emocionante e interesante, pero desconectado en aquel momento. Después, cuando ya había hecho las dos cosas, había una tendencia mucho mayor a que los médicos se pasaran al entorno empresarial y a que la gente del entorno empresarial hiciera formación clínica. Así que empezó a convertirse en una tendencia.

Creé mi propia consultoría para poder hacer las dos cosas. Luego, a la edad de 50 años, empezó el cuarto capítulo cuando me trasladé a Volvo para desempeñar mi primer cargo en RRHH, que tenía un mandato bastante amplio que abarcaba el talento, el liderazgo y la diversidad. Luego, en marzo de este año, me trasladé a Lloyds en un puesto más especializado como Directora Ejecutiva de Talento y Evaluación.

Lydia: Entonces, ¿cuáles son algunas áreas clave de enfoque en este papel en Lloyds Banking Group?

cuenta Dr. Hamira: Así que creo que, después de la crisis, una de las cosas a las que deben hacer frente los altos ejecutivos es a ese planeta de la policrisis, en el que la toma de decisiones debe tener en cuenta tantos factores macroeconómicos como ahora, y el nivel de volatilidad, ambigüedad, complejidad e incertidumbre es ahora mayor que nunca, lo que afecta tanto a la capacidad de toma de decisiones como al liderazgo.

Creo que todos los paradigmas que hemos tenido en ese espacio de liderazgo senior en el pasado, el líder héroe, que lidera desde el frente, el líder servidor, que lidera desde atrás, el líder ágil, que lidera desde el medio, todos ellos ahora probablemente no son tan adecuados para el propósito como solían ser pre-COVID.

Las cosas van tan deprisa, los líderes tienen que adaptarse a tal ritmo, que creo que ese es el principal reto para cualquiera que trabaje en mi área.

Navegar en aguas VUCA

Lydia: Entonces, ¿cuál podría ser el impacto de VUCA que estamos viendo en la planificación estratégica en torno al talento ejecutivo?

Dr. Hamira: Creo que obviamente tenemos que ser mucho más rápidos y adelantarnos a los acontecimientos. Tenemos que asegurarnos de no imponer una carga excesiva a los altos ejecutivos. Por tanto, todo lo que hagamos como intervención, ya sea en términos de evaluación, conocimientos o desarrollo, tiene que ser consumible en el mundo moderno.

Siempre hemos tenido poco tiempo, pero nunca antes habíamos estado tan abrumados por la información. Y eso es porque hemos acabado en un mundo, en una sociedad hiperconectada, y nuestros cerebros no están diseñados para el tipo de sociedad que hemos creado. Así que estamos constantemente abrumados, y los altos ejecutivos no son una excepción.

Lydia: En términos de contratación o búsqueda de líderes de la C-suite, ¿cuáles podrían ser algunas características clave que definirían a un líder excepcional en un entorno como éste?

Dr. Hamira: Yo diría que no hay un perfil que defina el éxito en la alta dirección. Pero hay algunos aspectos del proceso que te permiten explorar las características y cualidades del individuo y si realmente puede ampliar su liderazgo hasta ese nivel.

Así pues, algunos de estos componentes han estado presentes en los procesos de evaluación de directivos durante mucho tiempo y otros probablemente están surgiendo como más importantes en los últimos años. Siempre hemos evaluado la personalidad y la capacidad cognitiva, así como la percepción y la reputación. Si se trata de un candidato interno, nos fijamos en 360; si es un candidato externo, nos fijamos en la reputación en el mercado.

Siempre nos hemos fijado en las habilidades, los conocimientos y la experiencia para entender cómo un ejecutivo ha construido sobre sus experiencias, aprendido de ellas y luego las ha aplicado. Por lo tanto, nos fijamos en la amplitud de los antecedentes. El potencial es siempre un aspecto en el que tenemos que pensar, como el margen de crecimiento vertical y lateral.

Y por último, y este es quizás un elemento que se ha vuelto más importante, a los ejecutivos siempre les ha resultado difícil, pero está empezando a ser más importante en las generaciones más jóvenes, y es su capacidad para conectar e impactar rápida y directamente con otros seres a escala.

Antes, los políticos, las estrellas del pop y los famosos tenían que ser buenos en eso de la marca personal. Pero ahoralos altos ejecutivos tienen que ser realmente buenos en eso.

Esa capacidad de dar vida a tu historia muy rápidamente y conectar con otros seres humanos a gran escala creo que es muy importante ahora.

Adoptar la identidad digital desde la adolescencia

Lydia: También hay un vasto, o más bien amplio, segmento de líderes que podemos ver ahora, en términos de generación. Como ha dicho, hay un grupo más joven que está asumiendo más funciones de liderazgo. ¿Podría haber alguna diferencia entre estas generaciones en cuanto a la capacidad de conectar con un público más amplio o incluso de crear una marca personal o incluso en cuanto a la capacidad de liderazgo?

Dr. Hamira: Creo que es realmente interesante en términos de proceso de trabajo la formación de líderes de alto nivel. En el caso de los ejecutivos, siempre ha sido un servicio muy personalizado. Se trata de un grupo reducido que tiene la responsabilidad de ofrecer resultados a la empresa, por lo que siempre ha sido un servicio muy personalizado. Por tanto, se puede trabajar con ellos aunque no sean naturalmente buenos conectando y comunicándose, porque hay intervenciones sofisticadas que se pueden poner en marcha. Y los recursos suelen estar ahí para apoyar a los líderes en ese ámbito.

Por otro lado, tenemos a las generaciones más jóvenes, al principio de su carrera profesional, que acaban de empezar o aspiran a llegar a lo más alto. Y creo que están naturalmente predispuestos a construir su marca personal desde la adolescencia en adelante, y pienso en mi hija a los 14 años, ella sabe exactamente lo que quiere transmitir en su identidad digital, y cómo llegar a la gente virtualmente. Así que es muy natural que la generación Instagram sea capaz de hacer eso.

Creo que donde proceso de trabajo tiene un problema con respecto a la comunicación y la conexión es en el medio, que no está naturalmente preparado para construir su marca, y donde los recursos y las intervenciones no están en su lugar para darles un conjunto personalizado de apoyo si tienen dificultades en esa área. Así pues, hay diferentes retos en diferentes puntos de proceso de trabajo.

Lydia: En lo que respecta a la incorporación de un alto dirigente o líder ejecutivo y a su desarrollo para que se convierta en el tipo de líder que se espera en estos tiempos, ¿hay alguna intervención específica en términos de desarrollo?

Dr. Hamira: No es ciencia de cohetes. Creo que siempre hay un enfoque global. Hay espacio para una intervención emblemática para su población de altos directivos. En el momento en el que se está pivotando, se está cambiando el enfoque de la estrategia, se está entrando en una fase crítica de la transformación, por ejemplo, simplemente hay que nivelar a todo el mundo a la vez. Por tanto, tu intervención estrella, cuando los reúnes a todos, creo que son las intervenciones a la carta, porque todo el mundo está muy ocupado. Tienes que proporcionar aprendizaje consumible, cosas que puedan obtener a la carta, consumir y sentir que tienen la respuesta al conjunto de problemas a los que se enfrentan en tiempo real.

Creo que entre medias, probablemente, y aquí es donde entra en juego la función del talento, se está prestando especial atención a cohortes específicas, cohortes estratégicas de la población, con el fin de apoyarlas durante las fases críticas. Por tanto, es a medida, modular, limitado en el tiempo, y se debe a que se enfrentan a un reto concreto que quieres ayudarles a superar.

Redefinir las evaluaciones como perspectivas

Lydia: En cuanto a las evaluaciones, ¿cómo ha evolucionado el proceso de evaluación de los talentos ejecutivos a lo largo de los años y cuáles son las tendencias que cree que se perfilan en el futuro?

Dr. Hamira: Bueno, he estado aquí durante mucho tiempo, así que he vivido a través de las tendencias. Creo que cuando empecé en la consultoría estratégica, lo normal era subcontratar las evaluaciones de los ejecutivos a una consultora.

Tenías un grupo de consultores que conocían tu empresa, entendían tus marcos de liderazgo y luego comparaban externamente a tus líderes con ellos. Eso era muy natural.

Normalmente pasabas entre tres y cuatro horas con un consultor, incluidas las pruebas psicométricas, y luego escribían un perfil de 15 páginas sobre tus puntos fuertes y tus temas de desarrollo, que se esperaba que sirviera de base para las intervenciones de desarrollo. Ese era el enfoque habitual. Yo diría que hemos ido más allá, y todo eso sigue ocurriendo. Pero el valor, la primera vez que se hace, es fantástico. Pero yo diría que el rendimiento de la inversión es menor una vez que se ha hecho una vez. Una vez que has contado tu historia a un consultor, y ellos la han escrito, aprendes a jugar a ese juego.

Creo que a lo que hemos llegado, y sin duda es lo que estamos haciendo aquí, es a un proceso con múltiples fuentes, múltiples partes interesadas y múltiples datos. Esto significa que muchas personas diferentes participan en el estudio de un individuo de muchas maneras diferentes, basándose en muchos datos diferentes. Todo ello se integra en un perfil máximo de dos o tres páginas que es casi único, como una huella dactilar. Y una vez que tenemos ese perfil, se convierte inmediatamente en la base del plan de desarrollo. Si se trata de una persona externa, forma parte de su transición de 90 días a la empresa. Creo que esa es una de las formas en que han cambiado las cosas.

La otra desviación es que ya no lo llamamos evaluación. Lo llamamos percepciones. Porque eso se siente muy crítico, se siente como si te lo hubieran hecho a ti.

Lydia: Como un examen.

Dr. Hamira: Sí, como una especie de visión padre-hijo. En realidad, lo que hacemos, como equipo de expertos en la materia, es ofrecer a las personas perspectivas que puedan elegir de forma adulta para impulsar el siguiente nivel de su trayectoria de liderazgo. Así que preferiríamos que fuera ese tipo de asociación a que alguien te evaluara, viniera a opinar sobre ti y escribiera sobre ello. Luego, eso queda grabado en piedra como una especie de juicio.

Lydia: También tengo curiosidad por saber cómo has utilizado tus conocimientos como profesional clínico para analizar estas percepciones. Hay algún tipo de aprendizaje de eso, o cualquier tipo de habilidad aplicada o visión que has tenido de tu formación clínica?

Dr. Hamira: Usted busca patrones tanto en la psicología clínica como en la empresarial. Una de las cosas que yo diría como psicólogo, aunque probablemente sea controvertido y contrario a la intuición, es que no hay forma de predecir el comportamiento o el éxito futuros de alguien.

Así que, si piensas en el número de modelos potenciales que existen, que te prometen que si utilizas el modelo potencial y evalúas a las personas utilizando ese modelo potencial, puedes predecir su éxito en el futuro, me atrevería a argumentar. Basándome en mi experiencia, después de 35-40 años en psicología, no se puede hacer eso. Los seres humanos son demasiado complejos y la vida es demasiado complicada como para poder predecir de esa manera.

Así que creo que lo que hay que hacer es buscar patrones, y buscar patrones que crees que provienen de múltiples fuentes de datos. Todo está triangulado y con referencias cruzadas. Y entonces aumentas tu confianza en que realmente, la visión que estás formando con el individuo es una visión sólida.

Siempre es una apuesta. El potencial es una apuesta. Es casi como apostar dinero a que alguien tendrá éxito en el futuro. Es un acto de fe, no es un juicio absoluto, siempre puedes equivocarte.

Eso es lo que siempre he sentido en el mundo clínico o en el contexto corporativo, que cada persona es única, tienes que empezar con una pizarra fresca, tienes que basarte en muchos datos diferentes, tienes que asegurarte de que tus prejuicios se tienen en cuenta. Y entonces se llega a un conjunto de puntos de vista sobre una persona que cuenta mejor su historia y habla de la mejor versión de lo que es en este momento.

Evaluar la influencia exponencial de la tecnología en la C-Suite con Gen AI

Lydia: Obviamente, la tecnología cambia las reglas del juego y también ha mencionado que hay diferentes puntos de datos que hay que recoger. Así que, ¿cuál podría ser el impacto de estos rápidos cambios tecnológicos que estamos viendo ahora, incluyendo la digitalización en todas las empresas, todo el camino que los líderes de la C-suite son evaluados?

Dr. Hamira: Creo que la tendencia hacia la digitalización, hacer más cosas en línea, y en cierto modo, eso significa que usted puede tener un enfoque de autoservicio, creo que ha estado sucediendo durante mucho tiempo. Y el reciente paso a Gen AI, y ese tipo de mundo, no va a tener un impacto exponencial en la parte superior de la casa.

¿Qué quiero decir con esto? Como ya he dicho, a este nivel siempre se trata de un servicio personalizado de alto nivel. Así que, aunque dispongas de psicometría en línea, querrás hablar con alguien formado y acreditado en esas herramientas para que te ayude a entender lo que eso significa para ti. Creo que la habilitación tecnológica en el ámbito de la evaluación y el conocimiento se va a producir en el área del volumen, probablemente no en el espacio exacto.

También creo que si avanzamos rápido, si realmente estamos hablando de cambios graduales, el siguiente punto en el que tendremos una transformación real en este ámbito será cuando podamos tener avatares adecuados, que yo pueda proyectar un avatar de mí mismo en una oficina maravillosa con el avatar de mi ejecutivo. Y podemos sentarnos allí en lugar de reunirnos cara a cara. En realidad nos reunimos en el ciberespacio, pero en un entorno que nos hace sentir relajados y cómodos, y que es propicio para esa conversación psicológicamente segura.

Creo que estamos llegando a ese punto. Creo que llegaremos a un punto en el que ya no necesitaremos vernos en persona. Pero entonces, todavía tiene que ser una conversación íntima, que se siente psicológicamente seguro.

Lydia: Cuando se trata de evaluar el potencial, entiendo lo que acabas de decir de que no está grabado en piedra, y es una de esas cosas que tenemos que reevaluar y analizar muy claramente antes de poder sacar una conclusión clara. Así que, cuando se trata de planificar la sucesión para los niveles C-suite o funciones ejecutivas, y usted está buscando internamente, ¿cuál podría ser el beneficio o el impacto de la evaluación del potencial?

Dr. Hamira: Creo que hemos tendido a pensar en el potencial como algo que se puede medir con un conjunto de elementos y codificar. Y supongo que eso es lo que estoy sugiriendo. Es casi como el Mago de Oz, porque si retiramos la pantalla, ¿qué estamos haciendo realmente cuando codificamos el potencial? Es otra forma de ver el liderazgo de alguien y sus antecedentes, pero simplemente estás usando palabras diferentes, las palabras del modelo.

Lo que estoy sugiriendo es que, en realidad, lo que deberíamos hacer es anclarnos en una verdad psicológica fundamental, que es que todo el mundo tiene potencial, si eres humano, tienes potencial.

Así pues, hay dos enfoques paralelos. Uno es la idea de un mercado de talentos, en el que hay un lenguaje compartido en organización sobre el lenguaje del potencial. Se lo das a todo el mundo, luego ellos reflexionan, deciden por sí mismos, ¿cuál es mi superpotencia? ¿Cuál es la salsa secreta que ha alimentado mi éxito? Uno se apropia de ese lenguaje y lo utiliza como llave, como tarjeta de visita en un mercado de talentos para impulsar su carrera. Ese es un elemento. Y creo que eso es un ecosistema abierto, un enfoque inclusivo del potencial.

De lo que se habla cuando se llega a la planificación de la sucesión es de un proceso de talento. Un proceso en el que decides, como organización, que estamos buscando personas con potencial para qué, cuándo y dónde. ¿Qué funciones, en qué plazo, y qué y dónde en esta empresa o en otra? En mi opinión, se trata de una serie de consideraciones distintas. En primer lugar, se trata de entenderse a uno mismo y ser capaz de construir una marca en torno a su potencial y ser capaz de vender esa marca en un mercado de talentos que debería estar abierto a todo el mundo.

La otra es ser muy transparente sobre lo que se quiere de los ejecutivos, y eso está impulsado por el proceso de sucesión. De nuevo, una visión multipartita. No se trata de un experto sentado ahí con una varita mágica que pueda darte la respuesta sobre si un ejecutivo tiene potencial para llegar a la dirección o no. Se trata de un proceso calibrado, verificado y con múltiples datos que alimenta la sucesión. Y eso nos permite identificar el potencial de crecimiento vertical. Pero también, la mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestras carreras estirándonos lateralmente. Y esta idea de una carrera serpenteante sólo va a ganar impulso.

La gente está menos interesada en ascender por la escalera de una empresa. Quieren carreras con múltiples experiencias y capítulos. Y eso nos va a obligar a ser mucho más creativos que antes sobre el potencial lateral.

Cumplir los estrictos requisitos de DE&I en la evaluación del talento

Lydia: Pasando a la diversidad, es un tema importante y lo ha sido desde hace algunos años. Ha experimentado un crecimiento exponencial y ha tenido impacto en los últimos años.

¿Cómo influyen la diversidad y la inclusión en las evaluaciones y el desarrollo del talento ejecutivo en Lloyds Banking Group?

Dr. Hamira: Toda esa conversación ha girado siempre en torno a que no se quiere perjudicar injustamente a alguien por unas características equivocadas. Así que ninguno de nosotros quiere ser juzgado por su aspecto, el cuerpo que habita, el color de su piel, su altura o cualquier otra cosa.

Creo que eso siempre ha estado en el centro de las cosas. Pero se ha convertido en una conversación mucho más explícita. Ahora tenemos que justificar el uso de cada elemento de nuestro proceso, y es un conjunto bastante sólido de requisitos de desarrollo e innovación. Cada psicometría que utilizamos, con quienquiera que nos asociemos, tenemos que cuestionar las normas en las que se basan para emitir sus juicios sobre las pruebas, las tecnologías que utilizan, lo accesibles que son, todas esas cosas. También diría que, en el pasado, cuando nos centrábamos en los vectores tradicionales de la DEI, como el género, la edad y el origen étnico, hemos pasado a la neurodiversidad, que es mucho más difícil de asegurar que estamos siendo inclusivos con todo el mundo, porque a veces pueden ser retos latentes. Están ocultos hasta que empezamos a trabajar con alguien, y entonces se hacen evidentes. Así que la neurodiversidad es muy importante.

Pero yo diría que, en realidad, también tenemos mucho que aprender de la evaluación de la personalidad y el cociente intelectual. Recordemos que llevamos casi 100 años haciéndolo mediante pruebas tradicionales de lápiz y papel. Y también conocemos el lado oscuro del uso de esas pruebas que han sido desarrolladas en el norte global con audiencias occidentales, y luego trasladadas a un contexto oriental, fuera en culturas y entornos diferentes.

Tenemos mucho que aprender de la oscura historia de los tests de personalidad y coeficiente intelectual, a medida que avanzamos hacia esta nueva era de ser muy, muy inclusivos a la hora de dar ideas a la gente y utilizarlas para ayudar a impulsar sus carreras.

Lydia: ¿Qué significa eso, en términos de diversificar los tipos de evaluaciones que necesitamos tener hoy para la diversidad?

Dra. Hamira: No estoy segura de que hayamos llegado a ese punto. Creo que es un gran reto conseguir la cantidad de dinero necesaria. Es decir, si tomamos una herramienta de personalidad, la cantidad de dinero y de tiempo que se necesita para conseguir una herramienta bien diseñada, de forma que te comparen de una manera que sientas que es una comparación justa, que haya suficientes personas como yo con las que me comparen, es una inversión enorme para cualquier editorial.

Por eso creo que tenemos que aprender de cómo se han desarrollado estas herramientas durante décadas cuando pasemos a los nuevos. Esos nuevos proveedores que proponen algoritmos y perfiles basados en la inteligencia artificial. Soy muy desconfiado y escéptico al respecto hasta que entienda la mecánica de su proceso. ¿Qué utilizan para trazar e inferir habilidades? Así pues, creo que nos encontramos en el centro de un nuevo conjunto de retos. Y no estoy seguro de que lo hayamos conseguido todavía. Creo que la gente está luchando por seguir el ritmo de la conversación en torno a la educación y la formación, tal y como ha evolucionado en los últimos años.

Lydia: ¿Cómo podría un profesional medir el éxito de sus programas de talento ejecutivo e incluso de evaluación? ¿Hay algún resultado interesante o alguna historia de éxito que le gustaría compartir?

Dr. Hamira: Creo que el mejor resultado, la prueba de fuego de una experiencia de insights asombrosa, es que el ejecutivo se sienta validado en torno a las cosas, las cualidades que cree que han impulsado su éxito hasta ahora. No serían ejecutivos si no supieran cuáles son sus puntos fuertes. Así que hay un grado del proceso que tiene que ver con la validación. Así que eres realmente bueno en eso, puedo verlo como alguien que es un completo extraño, y todos los datos apuntan al hecho de que destacas con esas fortalezas. Entonces, eso es validación y afirmación de fortalezas, que es una parte realmente importante del proceso.

La otra parte del proceso consiste en sorprender a un ejecutivo con aquellas cosas que cree que está gestionando y manteniendo fuera de la vista, pero que en realidad, los datos han revelado. ¿A qué me refiero con el lado oscuro del liderazgo? ¿Cómo es usted en un mal día? ¿Quién lo ve? ¿Cómo afecta a las personas? ¿Cómo se siente su equipo al respecto? ¿Qué muestra tu psicometría en un mal día? Todo eso. Así que lo que quieres es sorprenderles con información que el ejecutivo piense: "Eso lo sé yo, y lo saben mi familia y mis amigos. ¿Cómo lo has averiguado? Ese es el segundo elemento.

Y luego el tercer elemento es, y aquí es donde las percepciones por sí mismas no son importantes, las percepciones importantes, cuando se traducen en formas prácticas de avanzar, son tan importantes. Ayudar al ejecutivo a gestionar todas las cosas que no hace bien, a autorregularse mejor, a hacer todas las cosas que no le salen de forma natural. ¿Cómo complementar y colmar esas lagunas? ¿Y cómo lo hacen de forma práctica y realista, además de llevar una vida muy ajetreada y bajo mucha presión? Creo que hay probablemente tres elementos que, juntos, son la prueba de fuego de una gran experiencia de insights.

Liberarse de la gestión tradicional del talento

Lydia: ¿Qué tendencias prevé en el futuro para los RRHH y la Adquisición de Talento teniendo en cuenta que la tecnología desempeña un papel tan importante en este sector en la actualidad?

Dr. Hamira: Bueno, he sido muy afortunado el último mes de viajar mucho a muchas conferencias, donde he oído hablar de las tendencias futuras y hacia dónde se dirigen los RRHH y cuánto se van a ver afectados por la tecnología. Una de las ideas más interesantes que he oído, que me atrae inmediatamente y que se refiere al futuro reto de atraer, retener y desarrollar el talento del futuro, es la idea de que tenemos que alejarnos de una visión del talento basada en el mando y el control. Así, cojo talentos, los traigo, los retengo y los mantengo para siempre hasta que ya no los necesito, y entonces los dejo marchar. Yo sugeriría que, en realidad, la tendencia que más me atrae es que tengamos un ecosistema de talento verdaderamente global, interempresarial.

¿Qué significa eso? Significa que te desarrollamos, descubrimos tus puntos fuertes y los potenciamos. Y descubrimos tu lado oscuro, te ayudamos a gestionar todo eso, y tienes una trayectoria profesional con nosotros, pero somos abiertos y transparentes contigo cuando las posibilidades no match tu potencial y tu ambición. Tenemos vínculos con otras empresas y otros ecosistemas de talento, lo que significa que no estás solo. Te estamos formando para un mercado global y no vamos a retenerte. Pero te vamos a dejar ir y volar a otro sitio y vivir tu potencial con la esperanza de que haciendo eso, vuelvas a nosotros en algún momento, cuando hayas aprendido esas lecciones, y hayas hecho esas cosas. Creo que esa es una forma de pensar en el futuro del talento.

No se trata de que guardemos nuestro talento como una tribu, sino de que seamos muy abiertos a la hora de desarrollar al máximo el potencial de los seres humanos.

Lydia: ¿Ha habido algún comentario de este enfoque que te haya llegado y sea una afirmación de este tipo de enfoque?

Dr. Hamira: Bueno, Lydia, esto es sólo un nuevo conjunto de ideas. No conozco ninguna organización que lo haya hecho hasta ahora. Lo que sí sé es que hay proveedores externos que toman a un grupo de tus talentos de alto potencial y los lanzan en paracaídas a grupos de trabajo de alto nivel en otras empresas por un precio. Sabemos que los proveedores externos pueden ofrecer intervenciones de liderazgo de ese tipo. Pero, en realidad, que una empresa haga eso, que trabaje en colaboración con otras empresas y que permita proactivamente a sus empleados trabajar en otro lugar, es algo que nunca se ha hecho antes.

Lydia: Gracias, Dra. Hamira, por su tiempo y por estas magníficas ideas. Se lo agradezco mucho, y hay muchas perspectivas nuevas que se han incorporado, y me gusta especialmente el método del futuro o el enfoque del que habla porque, en realidad, vivimos en un entorno de trabajo sin fronteras en el que las personas se enfrentan a más exigencias hoy que hace tan solo dos años.

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Dra. Hamira: Puede buscar mi nombre en LinkedIn y conectar. Estaré encantada de estar en contacto.

Lydia: Gracias de nuevo, Dr. Hamira. Hemos conversado con la Dra. Hamira Riaz, del Lloyds Banking Group. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse. Estén atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.